Paulina

Cześć! Tu Paulina Kacprzak.

Aga

I Aga Naplocha. W podcaście Design Practice rozmawiamy o praktycznych stronach pracy na styku technologii i designu, zarówno od strony projektowania, jak i zarządzania.

Paulina

W tym odcinku rozmawiamy o tym, czym jest employer branding i jak pracuje się w tym obszarze, jakie strategie obierają firmy, by przyciągać i motywować nowych pracowników i o tym, co jest ważne na rynku pracy w dzisiejszych czasach.

Aga

Naszym gościem jest Szymon Motławski, założyciel Agencji Employer Branding, która zgarnęła wiele nagród i wyróżnień branżowych. Kreuje wizerunek mniejszych i większych organizacji z przeróżnych obszarów. Szymon z wykształcenia jest socjologiem i pełni rolę wykładowcy na AGH w Krakowie. Prywatnie fan sauny, działkingu i dobrego jedzenia.

Paulina

Notatki i linki wymienione w tym odcinku znajdziecie na naszej stronie designpractice.pl/040. A Sponsorem odcinka jest the:protocol - serwis z konkretnymi ofertami pracy dla branży IT. Koniecznie sprawdźcie theprotocol.it

Aga

Cześć Szymon!

Paulina

Cześć Szymon!

Szymon Motławski

Czeeeść dziewczyny!

Aga

Zaczniemy od pytania, jaką książkę ostatnio przeczytałeś?

Szymon Motławski

Nie czytam książek, w zasadzie...

Aga

Hahaha!

Szymon Motławski

W sensie książka jest dla mnie w kategorii rozrywka. Wybieram po prostu inne. Jeżeli chodzi o wiedzę, to mam trochę inne źródła, z których pozyskuje wiedzę. Książka ma taki format, który może w środowisku, w którym działam bardzo dynamicznym i szybko zmiennym na co dzień nie do końca się sprawdza, bo jest lekko opóźniona. To trochę jak z gazetami codziennymi, które we wtorek piszą o tym, co się wydarzyło w poniedziałek. W A.D. 2023 jesteśmy w stanie pozyskać pewne informacje, czy inspiracje dużo szybciej, więc rzadko czytam książki. Muszę się cudownie nudzić gdzieś na wakacjach, na jakiejś tropikalnej wyspie i tak dalej to wtedy złapię Kindle'a mojej Oli, i coś tam wygrzebię.

Ostatnio nie przeczytałem żadnej, a ostatnia, którą przeczytałem albo inaczej część może, którą przeczytałem, to był chyba „Delfin w malinach. Snobizmy i obyczaje ostatniej dekady”. To jest zbiór opowiadań różnych autorów, młodych, w stylu Masłowska, Szczerek i tak dalej No i właśnie przeczytałem jedno opowiadanie, ale za to chichrałem się strasznie, miałem z tego duży fun. Konkretnie z opowiadania Ziemowita Szczerka „Przyjdzie Mordor i nas zje, czyli tajna historia Słowian’’, chichrałem się strasznie.

To dało mi rzeczywiście jakąś satysfakcję, w sensie zauważyłem, że nie lubię czytać dla samego czytania, tylko po prostu doceniam pewnego rodzaju wirtuozerię czy też technikę posługiwania się językiem. Na co dzień dużo pracujemy z copywritingiem i tak dalej, więc chyba traktuję to rzeczywiście jako zawodową inspirację. Tacy autorzy właśnie, jak Masłowska czy Szczerek, to ja nazywam to technowriting, czyli takim bardzo, bardzo rytmicznym, jednostajnym pisaniem. Można sobie wystukiwać rytm i sobie czytać, zresztą z dużą zawartością różnego rodzaju neologizmów, barbaryzmów takich bardzo współczesnych. I to lubię. W sensie lubię z uwagi na technikę, może mniej z uwagi na historię.

Aga

Czytałam „Delfina w malinach’’! Mnie osobiście mega rozbawiła historia o PKP. Już nie pamiętam, o co tam chodziło, ale chichrałam się równie mocno.

Szymon Motławski

No to jest Ziemowit Szczerek właśnie!

Aga

To chyba jeszcze wrócę do tego w takim razie.

Szymon Motławski

Pamiętam, że leżałam wtedy na plaży na Zanzibarze i chichrałem się tak głośno, że ludzie siedzący na leżakach obok się na mnie dziwnie patrzyli, haha.

Aga

Czy to była Kinga, Rusin, Szymon?

Szymon Motławski

Nie, haha, jakieś laski z Dubaju. Ale polskie przytorze, tak. Cała historia opowiedziana o tym, jak to pociąg się zatrzymał gdzieś w szczerym polu i po prostu jak reaguje publika. To jest taka trochę socjologiczna kalka, czy screenshot ze społeczeństwa teraz. I właśnie takie historie z dużą dozą krytyki społeczeństwa, zachowań, właśnie różnego rodzaju snobizmów i tak dalej, to jest coś, co mnie jara strasznie. Polecam ten tekst o PKP, bo jest super!

Paulina

Super! Ja muszę w takim razie przeczytać, czuję się bardzo zachęcona. No właśnie, ale dzisiaj porozmawiamy o employer brandingu, więc może powiedz nam na początek Szymon, co to w ogóle jest?

Szymon Motławski

Mam takie wrażenie, że im dłużej w tym pracuję, tym trudniej jest mi to zdefiniować w taki baaardzo, bardzo prosty sposób. Jak się spotykam z pracownikami moich klientów, to najczęściej mówię im o tym, że to jest taki marketing, tylko że produktem jest oferta pracy. To jest oczywiście bardzo duże uproszczenie. W gruncie rzeczy chodzi o to, żeby budować markę pracodawcy. Jest to pewnego rodzaju proces. Może tutaj się na sekundkę zatrzymam, bo proces jest słowem kluczem. To nie są działania, które mają swój początek, koniec i jakby można założyć o, ta firma ma employer branding. Najistotniejsze w zasadzie jest to, że ten proces budowania marki to jest proces budowania skojarzeń, reputacji, doświadczeń ludzi, którzy pracują w konkretnych miejscach pracy i są w stanie o tym w jakiś sposób wiarygodnie opowiedzieć po to, żeby przekonywać innych. I employer branding to jest ten proces wszystkich aktywności, działań, strategii i taktyk, które są skierowane do trzech grup interesu.

Pierwszą grupą interesu są aktualni pracownicy i to jest ten proper employer branding, nazwijmy to w ten sposób, tzn. znaczy działanie aktywności skierowane bezpośrednio na aktualnie zatrudnionych ludzi. I to jest związane z podnoszeniem ich zaangażowania, z budowaniem ich satysfakcji z funkcjonowania w tej konkretnej organizacji i odpowiedzi na ich aspiracje zawodowe, a często też życiowe. Czyli mówiąc wprost ten głos, który płynie wewnątrz, z wewnątrz organizacji jest jakby najbardziej istotny też dla odbiorców zewnętrznych, więc pierwszą grupą interesu są aktualni pracownicy. Drugą grupą interesu są aktualni kandydaci, czyli wszystkie osoby, które znajdują się w tym momencie w procesie rekrutacyjnym na dowolnym etapie. Od momentu złożenia CV do pierwszego dnia pracy, to jest ten odcinek i wszystkie osoby, które się znajdują na tym odcinku, to jest ta grupa aktualnych kandydatów. I to jest też znowu bezpośrednio powiązane z celami employer brandingu. Ta pierwsza grupa to są cele wewnętrzne.

Ta druga grupa, o której mówię, czyli kandydaci, to są cele stricte rekrutacyjne i one mają po prostu inne wskaźniki, po których się oblicza taką efektywność działań.

Trzecią grupą jest grupa potencjalnych pracowników, tzn. przyszłych kandydatów w średnim i długim terminie, czyli całe otoczenie społeczne, zewnętrzne i rynkowe, wszystkich tych ludzi, przed którymi możemy zbudować wizerunek fajnego miejsca pracy jako pewnego rodzaju docelowe miejsce budowania kariery. To są cele wizerunkowe i w zasadzie najistotniejsze jest tutaj to, żeby pracodawca, który takie cele realizuje, albo inaczej przeprowadza szereg działań, który ma budować ten wizerunek pożądanego pracodawcy, ma spowodować, że w głowie takiego kandydata dany pracodawca znajduje się na short-liście potencjalnych nowych miejsc pracy, na wypadek, gdyby aktualne miejsce pracy mu się trochę znudziło albo go wkurzyło po prostu. I tutaj właśnie mówimy o tych celach wizerunkowych. Je się mierzy zupełnie inaczej, ale dotyczą w zasadzie całego otoczenia społecznego, oczywiście także w podziale na konkretne cechy. Bo to nie jest tak, że pracodawcy chcą się komunikować z całym społeczeństwem, ale z konkretnymi targetami, jak to się pięknie nazywa, podobnie jak w marketingu. Jeżeli mówimy o firmie, która jest software housem to naturalne, że gros komunikacji skierowane jest w kierunku developerów, inżynierów oprogramowania i różnego rodzaju specjalistów wokół, którzy realizują projekty technologiczne. I to są te trzy grupy.

Ja do tego dokładam też taką czwartą, która co prawda nie jest definicyjna, ale czasy, w których żyjemy, czy też sytuacja na rynku pracy powoduje, że to jest grupa, którą pracodawcy powinni się szczególnie zająć. To jest moja opinia z tytułu doświadczeń. Czyli byli pracownicy. Oni co prawda trochę się zawierają w tej grupie całego otoczenia społecznego, ale jednak zupełnie inny sposób komunikacji powinien być prowadzony dla ludzi, którzy już wiedzą, jak w tej firmie się pracuje i najpewniej z niej odeszli z jakichś powodów, konkretnych przyczyn. Ale trzymanie ich blisko, szczególnie tych, na których nam szczególnie zależy i którzy odeszli samodzielnie, a niektórych my zredukowaliśmy. To jest ta czwarta, taka trochę szara, ale jednak grupa interesu, którą warto zagospodarować. Bo ludzie popełniają błędy na rynku pracy, tzn. czasami są skuszeni ofertą innego pracodawcy, idą tam, a po trzech miesiącach się okazuje, że ta obietnica jest absolutnie niedowieziona i myślą sobie kurczę, w poprzednim miejscu pracy było zdecydowanie lepiej i muszę sprawdzić, czy nie spaliłem wszystkich mostów. Więc piszą do rekruterów, piszę do managerów na zasadzie hej, ja jednak nie chcę w tym nowym miejscu pracy, może przyjmiecie mnie z powrotem? Taka otwartość na tak zwane tzw. bumerangi, czyli osoby, które popełniły ten błąd, wyszły z organizacji, ale chętnie wrócą. To jest cudowny wskaźnik employer brandingu, tzn. firma, do której można wrócić i do której chce się wrócić, z automatu jest firmą pożądaną. Ma zbudowany wizerunek firmy, która jest lepsza od innych.

Więc reasumując, to są po prostu zestaw działań kierowanych do tych trzech lub czterech, jak kto woli grup. A takim bezpośrednim efektem jest oszczędność kasy po prostu. Bo rekrutacja kosztuje, bo komunikacja kosztuje, bo czas rekruterów i spędzanie wielu godzin na selekcji kandydatów, publikowaniu ofert komunikacji w mediach społecznościowych, jeszcze jak są wieloetapowe procesy rekrutacyjne, to tym bardziej podnosi to koszty. Angażowanie czasu menedżerów, headów, hiring managerów i tak dalej Więc firmy robią employer branding głównie po to, żeby oszczędzić pieniądze w średnim i długim terminie. Bo wizerunek atrakcyjnego miejsca pracy powoduje, że ludzie do nich aplikują samodzielnie, bez konieczności nie wiem, zobaczenia jakiegoś drogiego bilbloardu w centrum Warszawy. To jest taki główny powód. A polski rynek employer brandingowy jest jednym z wiodących w ogóle na świecie. A to jest też bardzo ciekawe, bo employer branding w Polsce się pojawił w poprzedniej dekadzie, dopiero kiedy bezrobocie zaczęło bardzo dynamicznie spadać, zaczęło brakować specjalistów na rynku. Mówiło się o tzw. nadpodaży ofert pracy, czyli po prostu więcej zdecydowanie ofert pracy niż osób, które są gotowe ją podjąć. I firmy, żeby móc się dalej rozwijać, realizować projekty, przyjmować nowe rzeczy, mówiąc ogólnie rozwijać się, potrzebują nowych ludzi. No i jednak jak się okazało, że np. publikują w serwisie pracy ofertę, ą po trzech miesiącach jest zero kandydatów. No to myślą sobie OK, musimy zrobić coś innego, coś więcej, coś mocniej. Po to, żeby dotrzeć do ludzi i zakomunikować im naszą ofertę. I dlatego to się w Polsce tak mocno rozwinęło. To znaczy cele rekrutacyjne były dominujące, i one zazwyczaj były tym bodźcem do podejmowania działań employer brandingowych, a teraz to się tak pięknie rozlało na wszystkie te trzy cele. To znaczy, że coraz więcej firm zaczyna dbać o dobrostan i satysfakcję zawodową swoich ludzi. I też coraz głośniej opowiada na rynku, wykorzystując kanały społecznościowe, kanały tematyczne, wszystkie możliwe w zasadzie formaty, jakie jesteście w stanie sobie wyobrazić po to, żeby szerzyć tę wiedzę na temat firmy jako pracodawcy, którym warto się zainteresować.

Aga

Zapytamy Cię Szymon, jak Twoje działania wyglądają w praktyce? Jak Ty realizujesz te cele jako osoba odpowiedzialna za employer branding dla różnych firm? Też chętnie się dowiem, dla jakich sektorów w ogóle realizujesz takie usługi. Ale zanim to chciałam jeszcze nawiązać do tego, co powiedziałeś, że był taki bum w Polsce na ten employer branding i on się zaczął szybko, dynamicznie rozwijać, to jak sytuacja wygląda teraz na rynku pracy, możemy sobie to zawęzić do do IT?

Szymon Motławski

Ten temat się pogłębia, tzn. to nie jest tak, że był bum, można powiedzieć, że to cały czas się bardzo mocno rozwija. Działania employer brandingowe były domeną dużych, globalnych korporacji i młodych firm IT, software, houseów, firm body leasingowych, spółek, które mają generalnie dosyć dużo pieniędzy, a nie realizują działań marketingowych, bo nie muszą. To znaczy, działają na rynku B2B i w zasadzie relacje i pozyskanie konkretnego klienta odbywa się na zupełnie innym poziomie niż reklama w telewizji czy reklama na YouTubie czy gdziekolwiek. To są firmy, które zarabiają dużo pieniędzy, a nie potrzebują komunikować się szerokopasmowo i szeroko zasięgowo z sektorem B2C, po prostu nie mają produktów konsumenckich. I employer branding stał się trochę sposobem na opowiadanie o organizacji i jej potencjale, także w kontekście biznesowym. To znaczy, po prostu postrzeganie firmy jako pracodawcy jest jedną ze składowych tzw. marki generalnej. Weźmy pierwszy lepszy brand, pierwszą lepszą firmę, to jaką ta firma ma reputację, jaką jakość usług czy produktów oferuje, jakie są z tą firmą skojarzenia i tak dalej i tak dalej plus do tego dochodzi właśnie ten wizerunek firmy jako pracodawcy buduje tą markę generalną, czyli wpływa na wykorzystanie lub niewykorzystanie szans biznesowych. I to w zasadzie tyle, jeśli chodzi o rozwój employer brandingu. Robi to coraz więcej firm po prostu.

W poprzedniej dekadzie, o której wspominałem, nastąpił pewnego rodzaju bum, bo firmy zaczęły się orientować, że nie trzeba na to dużo kasy w gruncie rzeczy, żeby taki employer branding budować. Zresztą to jest też ważna rzecz do zaznaczenia — nie ma czegoś takiego, że firmy robią lub nie robią employer brandingu, to jest tak, że kontrolują employer branding lub go nie kontrolują. Jak my sobie teraz tutaj rozmawiamy o potencjalnie naszych miejscach pracy, to może trwać właśnie gorąca dyskusja na serwisach ewaluacyjnych, w których obsmarowuje się nas jako beznadziejnych menedżerów. I jeżeli nic z tym nie zrobimy, to ten wizerunek czy ten employer branding, z tym że pejoratywny i tak się będzie budował. Cała zabawa w zasadzie employer brandingiem polega na tym, żeby go strategicznie kontrolować i mieć bezpośredni wpływ na to, jaki przekaz idzie do rynku zewnętrznego i też oczywiście to do wewnątrz organizacji.

Więc employer branding ma się dobrze, rozwija się coraz mocniej, coraz więcej firm zaczyna takie działania podejmować, nawet takie, które miały już pozytywny wizerunek jako pracodawcy, bo słyną z tego, że tam świetnie zarabia, albo że kadra menedżerska jest ekstra, albo że są tam jakieś mądre głowy, od których można się dużo nauczyć i idzie się tam po to, żeby potraktować danego pracodawcę jako trampolinę w życiu zawodowym. Ale one i tak odczuwają niedobór talentów czy też nie mają dostępu do tak dużej liczby kandydatów na wysokim poziomie, jak sobie by tego życzyli i podejmują działania employer brandingowe po to, żeby po prostu poprawić ten wskaźnik. To znaczy — lepszy pipeline kandydatów, sprawniejsza rekrutacja, szybsze zamykanie procesów rekrutacyjnych, no i też utrzymanie ludzi, bo coraz częściej dochodzi do sytuacji, w których na przykład w procesie rekrutacyjnym kandydat jest tak nakręcony na pracę w danej firmie, że może trochę wyłącza racjonalne myślenie, pojawiają się emocje. Przyjmuje taką ofertę, a potem po trzech miesiącach się okazuje, że to jest zupełnie nie tak, jak miało być. Tzn. Rozmawialiśmy o czym innym, miałem mieć inny projekt, miało to wyglądać w taki, a nie inny sposób. Okazuje się, że wygląda to inaczej, więc po trzech miesiącach taki kandydat odejdzie, czy taki pracownik już w zasadzie, no to mamy trzy miesiące wypłaty jako koszt, konieczność uruchomienia procesu rekrutacyjnego na nowo no i też ta negatywna rekomendacja, która idzie w świat. Czyli znajomi zaczynają się interesować, dlaczego zacząłeś pracę w tej firmie, a po trzech miesiącach już nie pracujesz w tej firmie. Co się stało? Więc to, co się stało, zostanie przekazane w sposób bardzo dobitny, jeszcze z odpowiednim emocjonalnym zabarwieniem.

Taki wizerunek w grupie na przykład najbliższych znajomych, takiego gościa, który odszedł czy takiej dziewczyny, która odeszła, jest praktycznie nie do zmycia. Taki rodzaj rekomendacji czy antyrekomendacji jest najbardziej wiarygodny i żaden komunikat w telewizji, czy na billboardzie, czy gdziekolwiek indziej nie jest w stanie tego zmienić. Po prostu wtedy ludzie patrzą na taki billboard z hasłem „passion for excellence, passion for fun’’ i myślą sobie taaa, jasne, na pewno.

Employer branding ma się w Polsce świetnie. Coraz więcej firm podejmuje takie działania w sposób kontrolowany, coraz więcej firm buduje strategię employer brandingową, a nie robi tylko takie ad hocowe działania tylko po to, żeby zasypać jakiś dołek rekrutacyjny, czy przykleić plasterek na jakiś problem. To się bardzo fajnie rozwija, bo firmy zaczynają kumać, że strategia jest kluczem, a nie tak „głupi marketing’’, czyli coś, co jest nazywane marketingiem rekrutacyjnym w naszej branży, a jest tylko narzędziem employer brandingu. Marketing rekrutacyjny ma naganiać kandydatów, ale oczywiście nie może to być oparte na fałszywych przesłankach. Użyłem takiego stwierdzenia, że employer branding rozwija się bardzo dobrze, też na poziomie powiedziałbym europejskim czy nawet globalnym, bo oczywiście w Polsce employer branding nie został wymyślony, ale tempo jego rozwoju jest rzeczywiście imponujące.

Ja pracuję w zasadzie tylko i wyłącznie z globalnymi organizacjami, więc często mam kontakt czy to z Francuzami, Duńczykami, Niemcami i tak dalej Realizujemy wspólnie projekty, to zgłaszamy się z różnego rodzaju petycjami, na zasadzie słuchajcie, chcemy zrobić coś takiego, potrzebujemy waszej pomocy albo jakiegoś konsultingu w tym zakresie co możemy, czego nie możemy, moglibyście nam dosypać trochę kaski i tak dalej To oni zawsze się zastanawiają, ale po co w ogóle aż tak? W sensie czy naprawdę potrzebujemy robić aż tak szerokie projekty po to, żeby zrekrutować ludzi? My np. tutaj na rynku duńskim czy niemieckim mamy tak świetną rozpoznawalność, że jest kolejka kandydatów, która się ustawia i w ogóle nie ma problemu w rekrutacji, więc dlaczego Wy akurat w Gdańsku, Warszawie czy Krakowie tego potrzebujecie? Ta zmiana na rynku pracy, czyli otoczenia zewnętrznego, wpłynęła bezpośrednio na to, jak w Polsce employer branding się rozwija. Na Zachodzie po prostu tam trochę inaczej wygląda specyfika rynku pracy, w związku z czym też pewne działania nie są podejmowane, bo nie są konieczne. Wtedy byłoby to po prostu wydawanie kasy i podpinanie pod PR-y, a nie zorientowanie tego wszystkiego na cele rekrutacyjne na przykład.

Paulina

No właśnie, a powiedz jakie są te projekty szerokie, które robicie? Jak wygląda Twoja praca? Może mógłbyś opowiedzieć o jakimś przykładzie case study?

Szymon Motławski

To jest tak, że najczęściej firmy zgłaszają się do nas, kiedy mają jakiś konkretny problem, tzn. że nie mieliśmy jeszcze chyba nigdy case'u, w którym jakaś firma, która świetnie sobie radzi, osiąga swoje cele biznesowe, jest świetnie znanym brandem, ma fajny produkt, te wartości czy cała aksjologia w ogóle wokół marki jest taka uwiarygodniona i prawdziwa i tak dalej i tylko potrzebują o tym głośno powiedzieć. To jest rzadkość.

Raczej jest tak, że przychodzą organizacje, które zbliżają się albo do jakiegoś bardzo dużego projektu, będą potrzebowali bardzo dużo ludzi i potrzebują trochę głośniej mówić o tym, jaką ofertą dysponują albo np. zauważają wskaźniki dużej rotacji — coraz więcej ludzi odchodzi, trzeba to jakoś zatrzymać, musimy się na tym skupić, potrzebujemy kogoś z zewnątrz, kto będzie miał helikopterowe spojrzenie i powie nam, co faktycznie w tej organizacji działa, a co nie działa, bo my już tak mocno tkwimy w tych problemach, że trochę ani nie mamy entuzjazmu do ich naprawiania, ani też nie mamy pomysłu, bo po prostu siedzimy w tym. W sensie nie potrafimy na to spojrzeć trochę z innej perspektywy i stwierdzić ok, tu jest problem, to trzeba zmienić i tak dalej i tak dalej.

Więc najczęściej są to, tak jak powiedziałem wcześniej, problemy na poziomie rekrutacji. Nie idzie nam rekrutacja, kosztuje coraz więcej, wymieniamy rekruterów i rekruterki co 3 miesiące, ale to nic nie daje. Wydajemy coraz więcej pieniędzy, ale to nic nie daje i potrzebujemy kogoś, kto nam to po prostu ułoży i kto się po prostu na tym zna. Bo z uwagi na to, że employer branding jest taką młodą dziedziną, to firmy też różnie podchodzą do tego organizacji w ogóle działań employer brandingowych w środku. Kto finalnie miałby za to odpowiadać? Czy za pizza day odpowiada office management, czy HR, marketing, PR czy jeszcze jakiś inny zespół? Czy za komunikację o tym, że idziemy w kierunku green i mamy jakąś fantastyczną strategię nett carbon zero i chcemy zrobić tym wrażenie przed pokoleniem Z to czy ma się tym zajmować zespół CSR-owy, czyli ten zajmujący się społeczną odpowiedzialnością biznesu, czy to nadal ma być w obszarze HR? Jest dużo takich dylematów, które mają firmy i nie wiedzą do końca, kto powinien to prowadzić, kto powinien to koordynować, kto powinien być za to odpowiedzialny finalnie.

Ale przechodząc do samej mojej pracy, to ja przede wszystkim naprowadzam. To znaczy, naprowadzam, kto powinien się tym tematem zajmować, pomagam klientowi najczęściej zorganizować to w środku, budować mosty między kilkoma zespołami, bo też taka multidyscyplinarność w employer brandingu jest istotna, więc tam są i działania PR-owe, i marketingowe, i HR-owe, i właśnie CSR-owe, stricte związane z miękkim HR-em w środku, czyli bezpośrednio związane z polityką rozwojową, szkoleniową, realizacją aspiracji zawodowych i życiowych pracowników. Więc pierwsza faza to jest. Ja to nazywam raportem otwarcia. To znaczy, przyglądamy się organizacji i patrzymy, jak performuje w poszczególnych aspektach, które są istotne i przychodzimy z rekomendacjami. W zasadzie z każdą organizacją, z którą pracujemy, najpierw zaczynamy od projektu strategicznego, czyli wypracowujemy w ogóle to, co możemy komunikować, czego nie powinniśmy komunikować, jakie akcje podejmować, jakie cele sobie zakładać, co jest realne, co jest nierealne, w jakich terminach i tak dalej. Taki proces strategiczny trwa kilka miesięcy i to jest proces badawczy na dobrą sprawę, to znaczy są badania jakościowe z pracownikami, wyciągające od nich informacje, co działa, co nie działa, co chcieliby zmienić, na co chcieliby mieć większy wpływ i tak dalej. Biorąc z kolei ten insight pozyskany od pracowników, sprawdzamy go na rynku zewnętrznym, tzn. czy to, co pracownicy definiują jako przewagę pracodawcy, jest w ogóle atrakcyjne dla rynku zewnętrznego i czy powinniśmy wykorzystywać takie konkretne przekazy w działaniach employer brandingowych. Ta druga faza badań fokusowych z rynkiem zewnętrznym, chociaż nie tylko badania fokusowe, mogą być bardzo różne...

Na przykład my często wykorzystujemy badania UGC, czyli nie wywołujemy odpowiedzi u respondentów, typu co Ci się podoba/co Ci się nie podoba/co byś sobie życzył/a, a czego byś sobie nie życzył/a, tylko analizujemy już opublikowany content w internecie. Czyli wszystkie platformy ewaluacyjne, serwisy pracy, profile pracodawców, czasami też zupełnie niezwiązane z życiem zawodowym fora. Kiedyś pamiętam, że znaleźliśmy super insight odnośnie oceny jednego pracodawcy na serwisie Wizaż.pl, czyli coś, co w ogóle przypiął, ni wypiął w ogóle do życia zawodowego. I analizujemy sentymenty na zasadzie czy się pisze pozytywnie, negatywnie, neutralnie.

Co moglibyśmy zrobić, żeby wpłynąć na zmianę tego sentymentu, jeśli jest dominacja negatywnego? Jaki jest ekwiwalent reklamowy? Bo często rzeczywiście to wszystko polega na przekonaniu biznesu, że warto w takie rzeczy inwestować. I wtedy pokazanie ekwiwalentu reklamowego na zasadzie słuchajcie, zasięg negatywnych opinii o was jako pracodawcy jest na poziomie czterech i pół miliona, ekwiwalent reklamowy tego to jest tyle i tyle tysięcy złotych. I to im dopiero unaocznia, z czym się mierzą. To znaczy, wizerunek jest czymś bardzo oczywiście ulotnym i trudno mierzalnym. Ale np. taka kwestia jak ekwiwalent reklamowy jest z kolei, właśnie taki bardzo jasny i czytelny dla przedstawicieli biznesu. OK, czyli rocznie negatywny PR, który nie jest przez nas kształtowany, tylko przez rynek zewnętrzny ma wartość 5 milionów złotych, pozytywny ekwiwalent to 25 tysięcy złotych. I teraz co możemy zrobić, żeby to zmienić? W tym procesie badawczym reasumując, spotykamy się z pracownikami, badamy rynek zewnętrzny i w zasadzie trochę wspólny mianownik z tych dwóch badań daje nam tzw. EVP, czyli employment value position. Coś, co jest MVP przy produktach, usługach, a w przypadku pracodawcy nazywamy to właśnie employment value position. I tu z kolei konstruujemy listę atrybutów i przekazów, które kierujemy do poszczególnych grup po to, żeby zbudować ten wizerunek na nowo.

Czasami jest też tak, że firmy nie mają żadnego wizerunku. To znaczy, że są no-name'mami totalnymi. Jest sobie firma, która produkuje jakieś podzespoły do ciężarówek jakiejś tam marki. Lokalnie jest znana, ale w szerszym odbiorze zupełnie nierozpoznawalna. Więc wtedy cel na początku pracy z takim klientem przez pierwsze 2-3 lata to jest konsekwentne budowanie świadomości istnienia firmy na rynku, a potem dopiero dokładanie do tego tych wszystkich atrybucji, z czym tę firmę powinieneś/powinnaś kojarzyć i co ona może Tobie dać jako osobie funkcjonującej na rynku pracy. Po procesie strategicznym jak powstaje to EVP, potem planujemy jak o tym EVP opowiadać. Jakimi formatami, jakimi kanałami, jakich przekazów używać, jakie powinny być statementy marki i jak to powiązać z wartościami organizacji, żeby całość tych działań komunikacyjnych była spójna w środku, na zewnątrz, właśnie skierowana do tych różnych grup interesu, o których powiedziałem na początku. Kluczem jest spójność. Spójność buduje wiarygodność, a wiarygodność buduje autentyczność.

I tylko takimi elementami jesteśmy w stanie przekonać faktycznie ludzi, którzy mają trochę oleju w głowie i myślą bardzo świadomie o rozwoju swojej kariery. Wtedy dostarczamy im bardzo sprawdzone, wiarygodne argumenty, dlaczego warto by było złożyć CV albo chociażby spotkać się, pogadać. Niekoniecznie to musi być wejście w proces rekrutacyjny, ale zacząć np. budować relację z taką organizacją i jej przedstawicielami, czyli menedżerami poszczególnych obszarów, headami i tak dalej. I tak to po prostu tak to po prostu wygląda. I z każdym partnerem, z którym pracujemy, przygotowujemy na początku taką strategię, a potem odpowiadamy za jej realizację czy też za egzekucję. A to już jest bardzo uzależnione od potrzeb biznesowych konkretnie tego klienta czy konkretnego partnera. I używamy w zasadzie wszystkiego — mediów społecznościowych, serwisów tematycznych, formatów video, eventów offline także.

Aga

Celebrytów też.

Szymon Motławski

Ja zawsze byłem przeciwnikiem wykorzystywania celebrytów, bo uważam, że to jest po prostu tylko i wyłącznie technika związana ze zwróceniem uwagi i że jeszcze nie potrzebujemy tego. To znaczy, uważałem tak kilka lat temu. Bo to były też czasy, w których wystarczyło, że jakiś pracodawca trochę wyżej rączkę podniesie niż inni, tzn. wsadzi trochę więcej kasy w reklamę i nagle zbiera cały ten narybek, który się na rynku pracy pojawiał wśród ludzi, którzy szukają pracy albo którzy akurat w danym momencie podjęli decyzję, że chcą ją zmienić. Teraz już sytuacja wygląda trochę inaczej, tzn. Internet i przyrost danych w tempie geometrycznym czy większym jest taki, że potrzebujemy czasami takich bardzo marketingowych i takich, powiedziałbym czasami nawet głupich technik po to, żeby zwrócić uwagę.

A jak już mamy uwagę odbiorcy, to wtedy możemy przejść do mięsa, czyli w zasadzie opowiadać o tym, dlaczego faktycznie prosiliśmy cię, żeby się zatrzymał/a na tym feedzie w mediach społecznościowych i jaką wartość możemy Ci finalnie dostarczyć. I tak to wygląda. Jakby praca day by day czy też taka bieżąca z partnerami polega na takich bieżących konsultacjach. Więc w zasadzie jakbym miał stworzyć takie koło czy też takie ciastko jak wyglądają mniej więcej proporcje mojej pracy, to w zasadzie to jest 20% pracy kreatywnej, 60% konsultacji i 20% siedzenia w badaniach, w zasadzie. Nie wiem, czy to jest specyfika akurat konkretnie mojej agencji, ale to jest tak, że jak my zaczynamy pracę z jakimś partnerem, to po prostu pracujemy z nim. To się nigdy nie kończy. Nie podpisujemy kontraktu na rok, tylko pracujemy 5, 6, 7 lat i wszyscy mają świadomość, że te owoce przychodzą późno, tzn. biznes oczekuje oczywiście szybkich rozwiązań. Najlepiej wszyscy z zarządu tych naszych partnerów chcieliby, żebyśmy zrobili akcję, następnego dnia jest konkretny efekt i możemy zamknąć temat, jechać dalej.

Z firmami, z którymi pracujemy taki szósty, siódmy rok zaczynamy widzieć mniej więcej na poziomie piątego czy szóstego roku współpracy, że to jest okres zbiorów. To znaczy, nie musimy już podejmować tak bardzo aktywnych działań, bo zaczynamy zbierać owoce tego, co było wypracowane i komunikowane 3, 4, 5 lat temu, bo teraz po prostu przyszedł czas na tych, którzy uznali, że to jest moment, żeby zmienić pracę i to będzie ta firma. Więc technik jest mnóstwo. Kiedyś nazywaliśmy to out reachem, teraz już nie mówimy o out reachowych kanałach komunikacji, bo w zasadzie takie kanały, które są wykorzystywane w marketingu, takie same są wykorzystywane w employer brandingu, gdzie klientem jest potencjalny kandydat.

Paulina

Czy mógłbyś podać jakieś przykłady organizacji, które mają bardzo dobry employer branding i co one robią dobrze, że to właśnie tak dobrze wychodzi?

Szymon Motławski

No dobra, to nie znam całego rynku absolutnie i pracuję z bardzo drobniutkim wycinkiem w zasadzie tego rynku, bo mam szczęśliwie ten komfort, że sobie trochę wybieram, z kim chcę pracować, a z kim nie. Mamy taki model, że tak powiem, butikowy, który powoduje, że mamy bardzo ograniczony czas, który możemy poświęcić na danego partnera, w związku z czym ograniczamy ich ilość po to, żeby móc się skupić rzeczywiście w całości i prowadzić to porządnie. Natomiast firmy mają świetny employer branding wtedy, kiedy po pierwsze mają bardzo wysoki wskaźnik rekomendacji wewnętrznych, tzn. pracownicy sami z siebie opowiadają w swoim otoczeniu społecznym wśród rodziny, przyjaciół, znajomych, o tym, że pracują naprawdę w zajebistym miejscu pracy. Nie chcę wymieniać tutaj żadnych firm, czy marek, które tak działają, ale jakby trochę próbuję odpowiedzieć na to pytanie na około. Więc jakby kwestia bycia rekomendowanym i wskaźnik tych rekomendacji to jest taka pierwsza rzecz, która już sugeruje, że firma ma dobry employer branding. Drugi taki wskaźnik to jest kwestia retencji, tzn. ile osób zostaje w organizacji, ile osób odchodzi, to znaczy, jaki jest wskaźnik rotacji i jaki jest wskaźnik powrotów. To znaczy to, o czym mówiłem wcześniej. Jeżeli ktoś popełni już jakiegoś byka i stwierdzi OK, spróbuję w innej firmie, bo dostałem 2-3 tysiące złotych więcej do wypłaty. Po trzech, czterech miesiącach się okazuje, że to nie jest to miejsce i chce wrócić do poprzedniego miejsca pracy, to też wskaźnik powrotów jest idealnym wskaźnikiem potwierdzającym, że firma ma dobry employer branding.

Poza tym są jeszcze inne wskaźniki związane z zasięgami, zaangażowaniem, tym w jaki sposób dana marka jest w stanie zbierać wokół siebie społeczności i animować te społeczności. Nie oczywiście takim contentem tiktokowym, tylko mięsem merytorycznym, to też się da zrobić. Dobry employer branding, czy firma, która robi dobry employer branding to taka, która ma skojarzenia merytoryczne wokół siebie, a przy okazji właśnie ma ten potencjał przyciągający ludzi z zewnątrz i interesujących się tym, co ta firma po prostu robi. Trochę jest tak, że jak firma robi jedną rzecz dobrze, to drugą prawdopodobnie robi źle, tzn. nie ma firm, które robią dobrze na każdym poziomie czy realizują wszystkie te cele, o których powiedziałem na początku w sposób doskonały. Ja się nie spotkałem z taką firmą.

Kiedyś jeszcze jak zaczynałem pracę w ogóle w tym obszarze HR-owym, bo ten mój background jest o tyle ciekawy, że ja zacząłem pracę jako rekruter. To była moja pierwsza zawodowa praca, więc byłem bezpośrednio na tym end poincie kontaktu z kandydatami, wiedziałem, na czym im zależy, jak technicznie taki proces powinien wyglądać, żeby po prostu doprowadzić kandydata do szczęśliwego podpisania umowy. Po dwóch latach pracy jako rekruter pracowałem z kolei w firmie, która dostarczała rozwiązania IT, systemy ATS-owe, czyli aplicant tracking systems do rekrutacji, czyli takie pomagające zautomatyzować proces rekrutacji, a przy okazji też wspierające działania employer brandingowe, chociażby na poziomie bieżącej komunikacji z kandydatami z jednego narzędzia i tak dalej i tak dalej. Tam też pracowałem 2 lata, więc trochę spojrzałem na tę branżę z innej perspektywy.

Miałem kontakt dokładnie z tymi samymi ludźmi, ale już występowałem bardziej w roli konsultanta usprawniającego proces rekrutacji i obniżającego koszty, a potem przeszedłem do Agory, gdzie pojawił się projekt dużego rozwoju serwisów, pracy wokół Gazety Wyborczej i całej kompilacji mediów, którymi Agora dysponuje od telewizji, przez stacje radiowe i tak dalej, i tak dalej. I nastała moda na marketing rekrutacyjny, więc moim zadaniem była taka ekspertyza w kierunku klientów po to, żeby mi doradzać, jakie media powinni wykorzystywać do działań wizerunkowo-rekrutacyjnych z wykorzystaniem oczywiście całego portfolio mediowego Agory. I tam w zasadzie nauczyłem się najwięcej. A wtedy uważałem z kolei, że wystarczy pracownikom dobrze płacić i trzymać blisko w zakresie komunikacji wewnętrznej, to znaczy, jak będziesz trzymać ludzi blisko i oni będą dobrze poinformowani, to każdy byk czy każdy sukces będzie przez nich odbierany w podobny sposób, tzn. będą czuli pewnego rodzaju team spirit.

Ale oczywiście doświadczenie moje już w tym momencie ponad dziesięcioletnie w tej branży pokazuje, że dobre wynagrodzenie to jest dobry start do działań employer brandingowych. Ale jak już to dobre wynagrodzenie jest, to w to miejsce wpada 10 innych problemów, które trzeba rozwiązać i które są palące. Bo co z tego, że zarabiam 25 tysięcy złotych miesięcznie, jak nie mam czasu, żeby zrobić siku? To jest z kolei bezpośrednio położone na aspiracjach grup docelowych. Bo jak się komunikujemy z młodymi ludźmi, to oni mają zupełnie inne oczekiwania, czego innego chcą i czym innym się ich karmi w tej komunikacji employer brandingowej, a zupełnie inaczej komunikujemy się z ludźmi, którzy mają już rodzinę, dzieci, funkcjonują na rynku pracy już przez 15 lat i zarabiali mniej, więcej i tak dalej, wiedzą, że kasa jest tylko pewnego rodzaju środkiem do celu, a liczą się też inne elementy. No i w zasadzie jak firma dobrze płaci, to się skupiamy na tych innych elementach, które miałyby pracowników zatrzymać w organizacji lub budować ich zaangażowanie. A z kolei w tych organizacjach, w których wiele rzeczy działa, jest super atmosfera, fajna kultura, świetna komunikacja z managementem, duży wpływ, skala działania przy okazji, nie wiem, robię jakiś feature do aplikacji i nagle 15 milionów klientów korzysta z tego rozwiązania, nie robię nic do szuflady i tak dalej i tak dalej, nagle się okazuje, że takie rzeczy mają oczywiście duże znaczenie, ale jeśli kasa jest nie w porządku, to ona zawsze będzie takim deal breakerem. W zasadzie taką sztuką poprawnego wdrożenia employer brandingu jest pójście pełną ławą czy szeroką ławą i pilnowanie, żeby wszystkie te najważniejsze aspekty życia zawodowego były przynajmniej na takim, powiedziałbym akceptowalnym poziomie z perspektywy oczywiście pracowników.

I jak zgłaszają się do nas firmy, to najczęściej mają problem z czymś. Albo z komunikacją wewnętrzną, która leży, albo z managementem, który ciśnie, albo z kulturą organizacji, gdzie mamy organizację opartą na tzw. silosach, czyli każdy dział sobie rzepkę skrobie, nie ma w ogóle współpracy, każdy ma swoje KPI, często sprzeczne wewnętrznie ze sobą. My też działamy bardzo, bardzo szeroko, bo employer branding się okazuje, że w zasadzie jak już się wchodzi do takiej organizacji, to employer brandingiem można wiele tematów załatwić lub wyrównać, wyprostować. Od polityki wynagrodzeniowej, przez różnego rodzaju eventy, budowanie zaangażowania i identyfikacji pracowników z organizacją czy też samej integracji ich między sobą.

A oczywiście ostatnie lata, pandemia, kryzysy różnego rodzaju ekonomiczne i tak dalej i tak dalej powodują, że to jest jeszcze ciekawsze. Bo to się po prostu bardzo dynamicznie zmienia. Te oferty pracodawców, którymi dysponują, się bardzo dynamicznie zmieniają. No i teraz jeżeli działam w jakimś otoczeniu, jestem bankiem na przykład i zaczynam obserwować inne banki, które rozwijają employer branding w jakimś konkretnym obszarze, no to myślę sobie OK, to ja też muszę ten obszar rozwijać albo muszę się na nim skupić, bo za chwilę będę tracił w oczach kandydatów, albo moja oferta będzie wyglądała gorzej na tle innych. Więc są bardzo różne motywatory dla firm do podejmowania działań employer brandingowych, często są właśnie takie stricte związane z konkurencją. Inni to robią, więc my też to róbmy. A są też takie czysto biznesowe. OK, mamy plan rozwijać biznes w takim, a nie innym kierunku i potrzebujemy określonych kompetencji do tego, żeby ten plan po prostu zrealizować.

Paulina

Krótki przerywnik zostawiłyśmy dla Was pytanie na Spotify, więc koniecznie tam zajrzyjcie i na nią odpowiedzcie. Czekamy też na Waszą ocenę. Możecie ją wystawić na Spotify albo na Apple Podcasts.

Aga

To jak opowiadałeś o tym, że różni ludzie mają różne potrzeby i oczekiwania i też karmi się ich różnymi komunikatami, to jakbyś mógł tak spojrzeć z lotu ptaka na obecny rok 2023 i czym się teraz karmi ludzi? Jakie są gorące hasła, które przyciągają ludzi, albo z czym borykają się pracodawcy?

Szymon Motławski

Karmi się w zasadzie dwoma takimi wartościami. To znaczy elastyczność to jest A, stabilność to jest B.

To jest trochę normalne, że jeżeli zaczyna się coś dziać na rynku pracy, na rynku gospodarczym i tak dalej, i tak dalej no to ludzie się zastanawiają, czy ich miejsce pracy jest bezpieczne, czy biznes i branża, w której pracuje jest trochę odporna na ten kryzys? Jak to dokładnie będzie wyglądało w moim przypadku i tak dalej, więc wtedy stabilność i komunikacja firmy jako tej, która wykorzystuje kryzys do jeszcze dynamiczniejszego rozwoju, albo nie wiem, działa w branży technologicznej - umówmy się, że niezależnie od tego, jaki kryzys nas nawiedzi przez najbliższe lata, no to jesteśmy w takiej fazie trochę nawet apogeum tych transformacji cyfrowych przedsiębiorstw, że w zasadzie kryzys tej branży nie dotyczy.

Oczywiście może być tak, że jakiś projekt się kończy albo jakieś nowe projekty, nowe fundingi się nie pojawiają w jakimś konkretnym, wąskim wycinku i wtedy firmy są zmuszone redukować swoje zasoby. Ale generalnie jakby myśleć o stabilności i branżach no to branża IT jawi się jako ta, która jest najbardziej przyszłościowa, siłą rzeczy musi być stabilna, bo zamówienia na projekty w tym obszarze się będą pojawiały sukcesywnie i można to przewidzieć.

Elastyczność jest związana bezpośrednio z tym, co trochę pandemia pokazała, albo inaczej co warunki związane z pandemią wymusiły na organizacjach. Mam na myśli tutaj wszystkie remote jobs czy też workation, jakkolwiek to nazwiemy. Pokazało się pracownikom, że można pracować z domu, potem się spojrzało w statystyki i się okazało, że ta praca jest produktywna tak samo albo nawet bardziej produktywna, kiedy ludzie pracują w domu, a nie w biurze. I to wywołało kolejną dużą zmianę na rynku.

To znaczy ci pracodawcy, którzy poszli w tzw. uwolnienie remote joba, czyli pracuj, skąd chcesz, damy tylko sprzęt i będziemy ci dowozić klapki Kubota i plakaty i codziennie świeżą kawusię i jakieś pączusie na tłusty czwartek i tak dalej, a Ty sobie pracuj we własnym tempie, jak chcesz. To firma, która bezpośrednio z tą firmą konkuruje posiadająca management mówiący ok, ale ja chcę mieć ludzi na miejscu, ja nie chcę, żeby oni byli rozwalenie po całym świecie, bo to mi trochę dezorganizuje sposób, w jaki ja lubię z kolei działać, więc chcę mieć ludzi w biurze, idźmy w model hybrydowy albo w ogóle w powrót do biur. I w tym momencie pojawia się takie bardzo ciekawe zróżnicowanie oferty.

Coraz częściej pojawia się w wymaganiach kandydatów coś w stylu „byle było zdalnie’’, a część organizacji po prostu nie chce się na to w jakiś sposób zgodzić, czy też nie idzie w tym kierunku. I w tym momencie dochodzimy do takiego momentu, w którym ta firma, która widzi niedowagę na rynku i jej atrybuty nie są wystarczająco dobre, żeby przykryć brak tego remote joba, więc co tu możemy zrobić, żeby to w jakiś sposób wyprostować? Czy żeby zwrócić uwagę kandydatów na inne nasze ważne wartości i to, co możemy Ci dać.

Więc tak bym to powiedział, że to jest stabilność plus elastyczność. To są te dwa elementy, których w tym momencie jakby rynek trochę wymaga i w stosunku do których pracodawcy się muszą ustosunkowywać.

Stabilnym biznesem się jest albo się nie jest. Nie da się po prostu stabilności wygenerować. No ale to jest jakby taki atrybut, który jeszcze pięć lat temu był bardzo leciutki, tzn. trudno było rekrutować ludzi na hasło umowa o pracę, wypłata zawsze na czas i stabilny biznes. To było coś, co było traktowane jako oczywiste. A kiedy przychodzą takie czasy jak mamy teraz na przykład, to się okazuje, że nagle stabilność rośnie w tym rankingu jako jedna z kluczowych rzeczy, których kandydaci od pracodawcy oczekują, czy pracownicy od pracodawcy oczekują.

To są takie dwie rzeczy, które w tym momencie są najgorętsze. A poza tym jest oczywiście mnóstwo innych, takich, powiedziałbym, fajnych trendów związanych właśnie z tą stabilnością i elastycznością, czyli właśnie kwestia workation czy też dofinansowywania na przykład do workation, dodatkowe budżety dla pracowników na to, żeby budowali sobie home office. To się po prostu takie rzeczy bardzo często pojawiają.

Albo też jeżeli firma decyduje się np. na taki full remote job to wtedy inwestuje większą kasę w imprezy integracyjne. To znaczy, chce oczywiście cały czas ludzi trzymać blisko i blisko brandu z identyfikacją i integracją w zespole i wtedy środki są po prostu przekierowywane na organizację cyklicznie, częściej, mocniej na spotkania, które powodują, że ludzie nadal czują, że są jednością albo są teamem, albo grają do jednej bramki. Po prostu.

‍

Paulina

A powiedz jeszcze tak z perspektywy pracownika, czego oczekują z kolei pracodawcy? Jaki pracownik jest najbardziej pożądany?

Szymon Motławski

Dobra, chciałoby się powiedzieć, że to zależy. Tak naprawdę każdy projekt czy każdy pracodawca trochę wymaga czego innego. Oczywiście są pewne takie ramy kompetencyjne. Potrzebujemy takich umiejętności, takich i takich.

Natomiast takim wymarzonym pracownikiem jest oczywiście taki, który jest zaangażowany a zaangażowany, to znaczy podchodzi z pewnego rodzaju energią i kreatywnością do każdego zadania. Oczywiście to można wykreować, to się tak pięknie mówi, najważniejsze, żeby pracownik był zaangażowany. Ale są takie techniki. Kiedyś à propos książek, których nie czytam, no to sto lat temu przeczytałem książkę Daniela Pink'a „Drive’’, która traktowała o motywacji.

Tam pojawiła się bardzo ciekawa koncepcja automotywacji czy też motywacji 3.0, czyli próba odpowiedzi na pytanie jak motywować pracowników teraz. I były takie trzy obszary, które wymagają zagospodarowania, żeby ta automotywacja się pojawiła. I to jest przede wszystkim autonomia w pracy, czyli nikt nie stoi nade mną i mi nie mówi, nie wskazuje mi paluchem na ekranie, co mam w tym momencie zrobić, tylko po prostu jest zdefiniowany efekt, a środki, jakie dobieram do realizacji tego celu, już zależą tylko i wyłącznie ode mnie i pracuję we własnym tempie.

Jasno zdefiniowany cel to jest drugi element, który motywuje i tak zwane dążenie do mistrzostwa, Pink to tak nazywa. Ale w gruncie rzeczy chodzi o to, że każdy podświadomie z nas, kto funkcjonuje na rynku pracy i dąży do takiej eksperckości, nazwijmy to w ten sposób, chce mniej lub bardziej świadomie być lepszym od innych w określonej dziedzinie. To jest coś, o czym niektórzy nie mówią głośno, ale oczywiście to jest pewnego rodzaju naturalne, że jeżeli specjalizuje się w employer brandingu, to jest oczywiste, że chciałbym mieć o sobie mniemanie, że jestem jakimś ojcem employer brandingu w Polsce na przykład, nie?

To jest coś poza mną, że tak powiem, ale znowu jakiś element związany z docenieniem. Natomiast Pink tak to definiuje, że po prostu ludzie uczą się po to, żeby mieć to poczucie, że są lepsi od innych w określonej dziedzinie. Więc jeżeli mamy jasno określony cel, wystarczająco dużo autonomii i środki do tego, narzędzia, szkolenia, programy rozwojowe i tak dalej po to, żeby móc dążyć do mistrzostwa w danej organizacji, to te trzy elementy razem powodują, że ja nie potrzebuję zewnętrznych bodźców, żeby się zmotywować i zaangażować do pracy. Tylko po prostu sam dla siebie trochę chcę poszczególne kompetencje rozwijać, a wtedy tzw. odpowiedzialność społeczna jest dla mnie jakby takim kluczowym motywatorem.

Więc z perspektywy pracodawcy, jaki pracownik jest, że tak powiem, oczekiwany? Poza tym, że będzie się automotywował, bo management w Polsce jest na różnym poziomie, to znaczy nie chcę powiedzieć, że jest słaby, ale jest wiele zaściankowości w sposobie zarządzania ludźmi jeszcze na polskim rynku, więc to po prostu czasami nie działa tak, jak powinno, dlatego ta automotywacja jest ważna. A poza tym zauważyłem, że duże organizacje lubią ludzi, którzy oswoili się z tą kapitalistyczną grą trochę, kumają reguły i próbują w tę grę grać. To znaczy, przychodzą z pewnego rodzaju zawartością, z pewnym pakietem idei, którą chcą mieć wpływ na coś, chcą zmieniać świat w określonym zakresie. Mieć to poczucie satysfakcji, że rzeczywiście mają wpływ na zmianę świata poprzez oczywiście jakieś tam pojedyncze działania. Ale z drugiej strony średnio po sześciu miesiącach, jak się przychodzi do organizacji, to mniej więcej się już wie, co można w tej firmie zrobić, a czego się absolutnie nie da, bo po prostu są pewnego rodzaju blokady kulturowe, mentalne, mindsetowe i tak dalej i tak dalej. I wtedy w zasadzie albo patrzysz w lustro i myślisz sobie dobra, wiem, o co chodzi, jak powinienem grać w tę grę, żeby uzyskać swój cel, zrobić karierę? Albo jeżeli nie interesuje mnie granie w tę grę to idę w innym kierunku.

Więc to jest trochę tak, że pracodawcy oczekują pewnego rodzaju dojrzałości i otwartej komunikacji ze strony pracowników. Ta otwartość może być bardzo różnie rozumiana, bo z kolei to pokolenie Z, o którym rozmawialiśmy, ma z kolei otwartość w bardzo jasnym klarowaniu swoich myśli, ale z kolei mam wrażenie, że to pokolenie ma problem z mówieniem wszystkiego, co ślina na język przyniesie. To znaczy bez takiego filtra racjonalności. Na zasadzie chcecie feedback, to wam powiem - chcę zarabiać tyle, co prezeska firmy. Albo gdybym był prezesem, to zmieniłbym to i to.

Zresztą słuchałem wczoraj podcastu o najnowszym raporcie Sadury i Sierakowskiego „Społeczeństwo populistów’’. Polecam też wam, bo lubię te socjologiczne wątki, bo one dużo mówią o otoczeniu społecznym i o otoczeniu rynku pracy, w którym funkcjonujemy. I jak często się spotykam z pracownikami firm na takich warsztatach, na których ja jestem sam z nimi i nie ma tam żadnej Hr-ówy, która by to podglądała i ewentualnie gdzieś tam szeptała wyżej co zostało powiedziane, tylko ja jestem z nimi zazwyczaj sam. Oni wtedy czują taką otwartość, żeby powiedzieć mi wszystko. No i jak pytam o to, co nie działa, to najczęściej pracownicy na różnych poziomach, czy to są pracownicy produkcji, czy to są inżynierowie oprogramowania i tak dalej, wszyscy mają bardzo proste rozwiązania na problemy. To są takie bardzo populistyczne postulaty — dać podwyżkę wszystkim, zlikwidować to, otwarcie komunikować się w sprawie takiej, zmienić w ogóle biuro, dać każdemu samochód służbowy i tak dalej.

Pojawiają się takie argumenty, których nie da się biznesowo wprowadzić. Nie ma sensu, żeby je wprowadzać, nie ma uzasadnienia biznesowego. Ale jak patrzymy, jak jesteśmy zapytani o to, co można było zmienić, to zawsze znajdziemy jakiś taki bardzo prosty środek do realizacji tego celu. Rzeczywistość potem się okazuje bardziej skomplikowana i to jest chyba w employer brandingu najbardziej fascynujące. Myślę, że tyle jeśli chodzi o oczekiwania pracodawców.

Kompetencje są wszystkim. Idąc tym wątkiem takiej aksjologii, ostatnio przysłuchiwałem się bardzo ciekawej dyskusji, która unaoczniła mi, że biznes, rzeczywiście teraz a.d. 2023 jest pewnego rodzaju pionierem we wdrażaniu kluczowych wartości z perspektywy ludzi, społeczeństw pracowników funkcjonujących na rynku pracy i nie tylko. Do tej pory to były wiecie, instytucje, państwo, autorytety i tak dalej i tak dalej. A teraz okazuje się, że biznes ze swoimi podejściami pro diversity i słynne strategie diversity, all inclusion i tak dalej, to wszystko jest generowane przez biznes. To nie jest coś, do czego biznes się musiał dostosować, bo mu rząd kazał czy coś w tym stylu. Tylko warunki biznesowe spowodowały, że w zasadzie konieczna jest zmiana orientacji.

Orientujemy się na kobiety i to jest bardzo częsta strategia teraz, dosyć śmieszne, że a.d. 2023 rozmawiamy o takiej strategii, no ale powiedzmy, że firmy IT stwierdziły ok, mamy 99% facetów, wszyscy gadają tylko o tym jak się nachlali w poprzedni weekend, o tym czy idą kupę, czy idą siku, rynsztokowy język na open spacie... Wprowadźmy trochę kobiet, żeby było więcej kultury. A przy okazji oczywiście potencjał tylko jednej płci jest za mały do tego, żeby firmy mogły się rozwijać. Więc zaczyna się, że tak powiem, szukać wśród tych grup, które do tej pory były trochę dyskryminowane na rynku pracy. Cały czas mówimy o dyskryminacji kobiet na rynku pracy, chociażby to, że ten gap wynagrodzeniowy nadal jest prawie 20% średnio między kobietą a mężczyzną na tym samym stanowisku, w związku z czym konieczne jest zajęcie się tym strategicznie, tzn. właśnie employer branding trochę od tego jest.

Jak już wprowadzamy równość wynagrodzeń np. dla pracowników, no to employer branding zajmuje się opowiedzeniem o tym środowisku zewnętrznemu językiem korzyści i w maksymalnie atrakcyjny sposób. Inne taktyki, które przyjmują pracodawcy, są z kolei bezpośrednio związane z psychologią społeczną. Ostatnio wdrażałem strategię w jednej firmie IT opartej na regule niedostępności i regule konsekwencji Cialdiniego. I to też jest bardzo ciekawe, bo w sytuacji, kiedy mamy rynek pracy, jest 50 ofert na jednego inżyniera oprogramowania, to oczywiście można stanąć w szeregu krzyczących „do mnie, do mnie przyjdź na rozmowę kwalifikacyjną!’’. Można tak robić, a można działać na zasadzie reguł i dostępności, to znaczy zamknąć się totalnie. Opowiadać oczywiście o sobie jako o super miejscu pracy, ale absolutnie nie dając easy accessu ludziom z zewnątrz.

To znaczy, jeżeli się komunikujemy z jakimś ekspertem od Salesforce'a, który zarabia 40 tysięcy złotych miesięcznie i generalnie mógłby się do emerytury tak dokulać, nie potrzebuje nic zmieniać, to jedyną rzeczą, która jest stanie go zmotywować, jest tylko to, czego nie jest w stanie sobie kupić. To znaczy, on już ma tę świadomość, zarabiam tyle, że mogę sobie kupić willę w Toskanii, jeżdżę jakimś super samochodem i tak dalej i tak dalej i myśli sobie „mam wszystko’’. I nagle wychodzi jakaś firma i mówi „jesteśmy zajebistym miejscem pracy, ale do nas przyjść nie możesz, bo po prostu my nie rekrutujemy, nie chcemy nowych ludzi, a tak w ogóle, jak chcesz się dowiedzieć o nas więcej, to pogadaj z pracownikami, zbuduj jakąś relację i potem dopiero się okaże, czy jesteśmy dla siebie, czy nie’’. Nagle się okazuje, że to stanie zmotywować takich inżynierów na zasadzie „cooo, ja nie mogę? Przecież jestem ekspertem, a przy okazji nie tak powinno się ze mną grać. Powinniście mnie całować po stopach, a nie budować jeszcze jakieś bariery wejścia’’.

Tak więc trochę podsumowując ten wątek, jakie strategie przyjmują firmy teraz, to tak jak wspominałem wcześniej, jest to bardzo mocno uzależnione od tego, w jakim miejscu w tym momencie organizacja jest. Bo to, że rynek idzie w jakimś kierunku, nie znaczy, że my powinniśmy przeskakiwać te 15 innych szczebli i nagle wskakiwać w trendy, bo akurat ta sfera employer brandingu, szczególnie tego wewnętrznego, wymaga poukładania. To znaczy ogromnym ryzykiem jest podejmowanie szeroko zasięgowych działań employer brandingowych w momencie, kiedy masz takie poczucie i mówię tutaj o managemencie bezpośrednio, że firma ma wiele problemów wewnętrznych i one mogą wyjść w trakcie takiej szerszej komunikacji. No bo zaczynamy być widoczni gdzieś tam na mieście, w internecie.

Platformy ewaluacyjne oczywiście wtedy też się uruchamiają, więc często firmy nie biorą tego pod uwagę niestety, ale to jest spore zagrożenie, jeżeli komunikujemy, że przyjmujemy takie i takie projekty albo pracujemy w takiej i takiej metodologii i potem się okazuje, że jest trochę inaczej w praktyce albo zdanie pracowników jest zupełnie inne niż to, co idzie w formie oficjalnego komunikatu. To jest taki klasyczny strzał w kolano. To znaczy, zostajemy bez argumentów do obrony na takich platformach ewaluacyjnych i wtedy najlepszą strategią albo nie najlepszą, ale taką, którą firmy obierają, jest wykupywanie za jakieś niesamowite pieniądze dostępu do moderacji treści w takich platformach ewaluacyjnych. Czyli mówiąc wprost płacą za to, żeby usunąć komentarze niesprzyjające, czy nie idące w parze z tym, gdzie oficjalny komunikat.

‍

Aga

Tak można?

Szymon Motławski

Można, są na to usługi. To znaczy, nie chcę oczywiście promować tutaj żadnych poszczególnych platform ewaluacyjnych, ale są takie, które są wyjątkowo popularne i one mają wprost usługę moderacji. Teoretycznie kupuje się profil pracodawcy i można sobie tam wrzucać własny kontent, zadawać pytania, animować tę społeczność i tak dalej. No ale kto o zdrowych zmysłach chciałby animować społeczność haterską?

Niwelowanie jednego problemu automatycznie otwiera 15 innych i to jest trochę taka syzyfowa praca, powiedziałbym. Ale są takie usługi. Często te serwisy nawet mają takie kampanie zachęcające wręcz użytkowników do tego. Ostatnio widziałem taką kampanię „byłeś/byłaś mobbowany/a w pracy? Napisz o tym w tym portalu’’. To jest taka, powiedziałbym, negatywna motywacja, na zasadzie wypluj to z siebie, my to chętnie przyjmiemy, bo jesteśmy śmietnikiem opinii i na tym rośniemy.

Z perspektywy pracodawcy pojawiają się takie pomysły na zasadzie „ok, to może byśmy w to zainwestowali, trochę to zmodyfikowali albo pousuwali komentarze”. Tylko to jest tuszowanie problemu, a nie jego rozwiązanie. W każdym przypadku, niezależnie od tego czy to jest employer branding, czy jakakolwiek inna sfera, stosowanie 15 warstw podkładu i potem jeszcze makijażu prędzej czy później spowoduje, że to się odklei i nie będzie już tego efektu.

Zazwyczaj jak pracuję z klientami, to zakładamy, że platform ewaluacyjnych nie ma. To nie jest zakłamywanie rzeczywistości, ale to nie jest przestrzeń do budowania marki pracodawcy. Tam można ewentualnie rozwiązywać pewnego rodzaju problemy jednostkowe, jakieś indywidualne kwestie, które się pojawiają i czerpać z tego wiedzę, inspirację. Na zasadzie „ok, tutaj ludzie piszą, że w tym obszarze jest źle, więc może zacznijmy to sprawdzać i skupiać się na tym tak naprawdę, a nie tuszować rzeczywistość”. To jest najlepsze rozwiązanie, tzn. zczytywanie problemów i próba utylizacji ich w środku, a nie dyskusja na forum przed pięcioma milionami użytkowników, kłócenie się z pracownikami jak było naprawdę w danej konkretnej kwestii.

Jest taka bardzo fajna społeczność employer brandowców, nazywa się EB Masters i to są takie cykliczne spotkania w różnych miastach w Polsce, gdzie ludzie się po prostu dzielą bezpośrednio swoimi doświadczeniami w realizacji projektów z bardzo różnych obszarów, oczywiście dotyczących employer brandingu. Kiedyś, pamiętam, w Krakowie, byłem na jednym z takich wydarzeń, na którym był gość z kancelarii prawnej, który opowiadał o tym, jakie są prawne aspekty moderacji kanałów społecznościowych, tych ewaluacyjnych i zanonimizowanych, gdzie każdy może się wpisać jako przyjemny25 i po prostu pisać co mu się podoba.

Co w sytuacji, kiedy ktoś tam zdradza jakieś tajemnice przedsiębiorstwa i tak dalej? Jaka jest procedura? Opowiadał o jednym casie, że kiedyś jedna firma miała największego hejtera, nie była w stanie sobie z tym poradzić, a po uruchomieniu wszelkich kroków prawnych i badaniu adresów IP skąd się łączy taki użytkownik i tak dalej, okazało się, że to jest członek zarządu tej organizacji. Wyobraźcie sobie sytuację, w której członek zarządu organizacji „pluje” na nią na platformach ewaluacyjnych. W zasadzie nie wiadomo, jaki cel miał do uzyskania, bo to już wychodziło grubo poza temat tej konferencji. Natomiast do takich sytuacji także dochodzi, więc to jest i śmieszne, i straszne zarazem.

Ja firmom zazwyczaj doradzam, żeby traktowały to po prostu jako źródło wiedzy, a nie reagowały na to. Żeby nie ładowano hajsu w to, żeby można było usunąć jakiś komentarz, bo on za chwilę wróci i to jest bez sensu. A po drugie to nie są tanie rzeczy. Jak już firma jest naprawdę w problemie wizerunkowym, to jest w stanie zapłacić absolutnie każde pieniądze, żeby się z tego problemu wizerunkowego wydostać. Więc to jest jakby żer idealny dla administratorów takich serwisów.

Wracając do samych strategii, jakie firmy obierają, mówiłem o kobietach, mówiłem o takich teoriach opartych na psychologii społecznej i na pewnego rodzaju zachowaniu ludzi. Dużo czerpiemy inspiracji z tego, w jaki sposób ludzie kupują rzeczy online, np. jak wygląda proces zakupowy. No bo umówmy się, że proces aplikowania do firmy wygląda dosyć podobnie, jak wkładanie sobie produktów do koszyka i zamawianie ich. Użytkownicy przyzwyczajeni do pewnego trybu dokonywania transakcji w świecie online, nie chcą się uczyć nowych rzeczy. Chcą, żeby to było intuicyjne, czyli tak jak gdziekolwiek indziej, a nie intuicyjne dlatego, że jesteśmy jako ludzie stworzeni do tego, żeby klikać po interfejsach.

Też bardzo mocno obserwujemy trendy w tym zakresie, głównie w e-commerce, po to, żeby maksymalizować liczbę aplikacji, konwersje na aplikacje z kampanii i tak dalej. Ale to z kolei znowu jest już działanie bezpośrednio skierowane na działania rekrutacyjne, a może mniej na wizerunkowe. Oczywiście dużo się mówi o Zetkach czy o Alfach, które teraz są młodymi nastolatkami, ale za chwilę wejdą na rynek pracy.

Przy każdym pokoleniu oczywiście pojawia się pytanie, czy to oni się dostosują do stanu stałego? Jak my to robiliśmy w sumie, bo przecież nie wchodziliśmy na rynek pracy ze sztandarem rewolucji, chcę feedback i tak dalej, bo to się dopiero zaczęło pojawiać w czasie. Natomiast to pokolenie, szczególnie Zetki, zostało już tak omówione wzdłuż i wszerz, że trochę management się mentalnie nastawił, że to jest zupełnie inna grupa wręcz kosmitów, którzy na ten rynek pracy wejdą. Jak się teraz pod nich ustawić?

Strategie komunikacji z tymi grupami to też jest oczywiście jeden z takich kierunków. Ja nazywam to adaptacją rotacji. Firmy nie zatrudniają juniorów dlatego, że uważają, że to jest najlepszy możliwy sposób. Oczywiście zawsze chodzi o to, żeby przede wszystkim optymalizować koszty, a z drugiej strony wdrażać tak zwane plany sukcesji, tzn. nie być przychodnią czy poczekalnią dla ekspertów z różnych dziedzin, tylko budować jednak tę grupę ambasadorów czy też ludzi, którzy czują, że mają wpływ i chcą zostać w organizacji, a przy okazji zajebiście performują.

Firmy też muszą się na to zorientować. Mówiąc o tych młodych pokoleniach, firmy zaczynają adaptować rotację, to znaczy zatrudniać juniorów najczęściej tam, gdzie jest duża rotacja i nie próbują na siłę spowodować, żeby ci ludzie zostali. To znaczy zaadoptować sytuację, w której mamy w danym zespole 30-40% rotacji i zacząć trochę traktować dany zespół, który jest problemem, albo dany obszar firmy, który jest problemem, jako pewnego rodzaju trampolinę do wejścia do organizacji.

Wielu managerów tzw. hiring managerów, czyli tych, którzy są z biznesu, ale finalnie zatrudniają ludzi i za nich płacą, często są przekonani, że jeżeli dany kandydat przekroczy próg organizacji, tzn. nie mówię już o przejściu całego procesu, tylko po prostu przyjdzie do firmy, wejdzie, zobaczy biuro, zobaczy, jak wyglądają ludzie, jak się ze sobą komunikują i tak dalej, to jest już 80% sukcesu. Aby uniknąć dysonansu poznawczego tak naprawdę. Ludzie, jak wszystko jest ok, to po prostu idą w to.

To znowu jest pewnego rodzaju reguła konsekwencji: jak już przyjechałem do biurowca, to wjadę na to 15 piętro, jak już wjechałem na to 15 piętro, to już wejdę i spotkam się z recepcją. Też jako konsumenci mamy takie specyficzne zachowania. Jak ktoś jest bardzo miły i bardzo nas agresywnie atakuje, czy jesteśmy zainteresowani produktem A, czy B, to nawet jak nie chcielibyśmy żadnego, to weźmiemy jakikolwiek tylko po to, żeby wyjść z twarzą z tej sytuacji. I trochę na rynku rekrutacyjnym jest podobnie, menedżerowie właśnie ten motyw chcą wykorzystać, a przynajmniej spróbować.

Często dostaję takie zadanie pod tytułem „sprowadź mi ludzi do biura, a ja już zrobię wszystko, żeby ich tutaj zatrzymać’’.

Aga

Wprowadź ludzi do biura — czy to może być, jakiś meetup? Albo jakiś event otwarty?

Szymon Motławski

To jest w zasadzie jedyna forma budowania relacji. Cały czas rozmawiamy o tym, jak to pracodawcy przyjmują różne strategie, żeby się komunikować z kandydatami, ściągać ich do biura, angażować różnymi treściami w internecie i tak dalej. Te działania pracodawców są bezpośrednio powiązane z tym, w jaki sposób kandydat przechodzi swoją ścieżkę, a także czego on oczekuje, odwołując się do marketingu, całej ścieżki customer experience, ścieżki klienta, customer journey i tak dalej. Jest to uzależnione nie od tego, jak firma chce prowadzić takiego klienta, tylko najczęściej od tego, jak klient chce być prowadzony, i pod to są dopasowywane systemy. Tu jest podobnie. Nikt poważny aktualnie na rynku pracy nie szuka jej bez rekomendacji. Oczywiście przesadzam z tym "nikt poważny", bo są różne sytuacje i jeżeli ktoś traci pracę, to jest oczywiste, że używa wszystkich możliwych narzędzi. Natomiast jeżeli mówimy o ekspertach, czyli ludziach, którzy na ogół są zadowoleni ze swojej pracy i swojego miejsca pracy, i niewiele im potrzeba do pełni szczęścia, nie mają motywacji do tego, żeby ją często zmieniać. Mówiliśmy o tym w kontekście reguły niedostępności Cialdiniego, ale sami kandydaci też chcieliby poznać ludzi albo znać ludzi wcześniej, którzy pracują w takiej organizacji i mieć tzw. informacje z pierwszej ręki.

Moim zadaniem jest ta komunikacja jednostronna zazwyczaj, czyli pracodawca coś mówi, promujemy ten komunikat i oczywiście zależy nam na tym, żeby ludzie w jakiś sposób na ten komunikat, czy na ten przekaz odpowiedzieli. Pozytywnie lub negatywnie, ale w ogóle jakoś. Patrząc z perspektywy kandydata, to kandydat jak widzi jakąś firmę, jakiś fajny komunikat, to nie podejmuje decyzji od razu, żeby kliknąć przycisk „aplikuj”, bo ma przecież 15 lat doświadczenia i w zasadzie nie szuka już pracy w taki sposób. Jeżeli go firma zainteresuje, to zaczyna robić tzw. deep dive i szuka informacji bardzo różnych, przeróżnych. Od trendów związanych z tym, żeby sprawdzać, jakie wyniki finansowe osiąga firma, i to nie z komunikatu na stronie karierowej, tylko np. firma jest notowana na giełdzie, ok, patrzę, jak stoją akcje, jakie były przychody netto za zeszły rok. To są pewnego rodzaju synonimy stabilności. Nikt nie pyta „ej, jesteście stabilnym biznesem?”, tylko po prostu patrzą w papiery i widzą.

Rekruterzy czy w ogóle employer brandowcy muszą się uczyć, że kandydaci już nie łapią „pitu-pitu”, tylko po prostu trzeba do nich wracać z konkretem. Nawet jeśli on nie jest do końca pozytywny, to ta transparentność ponad wszystko. Wychodzimy z założenia, że prawda się zawsze obroni, nawet jeśli nie do końca jest atrakcyjna. Są inne elementy, które mogą to wynagrodzić, ale ściemnianie w takich aspektach nigdy nie wychodzi. Szczególnie, jak mówimy o ludziach z dużą siecią kontaktów, o dobrym doświadczeniu i tak dalej. Nie chcemy palić mostów, więc z perspektywy kandydata umówienie się na taką kawę z gościem, który zarządza jakimś nowym obszarem w dużej korpo, i idzie ze swoim bagażem skojarzeń typu: ok, duża korpo ma dużo pieniędzy, będą inwestowali w dane projekty, oferują międzynarodową współpracę z zespołami z całego świata i tak dalej, więc brzmi atrakcyjnie. Ale z kim finalnie będę pracował? Muszę tych ludzi poznać. Można by użyć kalek związanych z tym, że lepiej się kogoś pozna po godzinie zabawy niż po miesiącu rozmowy.

Przychodzenie do biura na meetupy, na różnego rodzaju eventy firmowe działa dokładnie tak samo jak z byłymi pracownikami. Część firm ma strategię utrzymywania relacji z tak zwanymi alumnami czy też osobami, które odeszły z organizacji. Jest coś takiego w kulturach organizacji, że np. cały czas trzymamy ich blisko. Może już u nas nie pracują, ale znają ludzi, lubimy się jako ludzie, więc dlaczego by nie wystosować zaproszenia do byłego pracownika na imprezę integracyjną, urodziny firmy czy jakąś konferencję? Podobnie jest z przyszłymi pracownikami, potencjalnymi kandydatami.

Inwestujemy kasę w pizza, piwo, czas dla ekspertów, jakieś ciekawe twarze, które pojawiają się na takich meetupach. To jest koszt po stronie pracodawcy, ale rewardem są zbudowane relacje. Już wiemy, kto kim jest, kto się pojawia, na jakie projekty liczy, kiedy można się do niego odezwać, co go interesuje i tak dalej. To jest trochę data-driven. Nie mówimy o ściąganiu niesamowitych danych o użytkownikach, raczej o mikroskopijnej skali, która wydrąży skałę i jest często dla większości menedżerów wystarczająca. Nie potrzeba kampanii employer brandingowej, żeby ściągnąć 5000 aplikacji. Wystarczy, że na meetup przyjdzie 5 konkretnych osób, które można „urobić” albo zainteresować ofertą pracodawcy. Jak z tego wychodzi połowa albo nawet 100% zatrudnień, to jesteśmy w domu.

Łatwo policzyć, ile pieniędzy wydajemy na organizację takiego eventu, a ile możemy zaoszczędzić, nie otwierając nowej rekrutacji na stanowisko, tylko pozyskując kandydata z takiego eventu. Często, jak pracuję z firmami IT, mamy przeliczniki: jeżeli jedno zatrudnienie zamknie się w 50 tysiącach złotych, to jesteśmy w domu. Wkładamy 50 tysięcy w organizację eventu, a mamy jedno zatrudnienie developera konkretnej technologii.

Firmy coraz częściej się otwierają, pokazują swoje biura, przestrzenie coraz fajniej wyglądają. To już nie są postkomunistyczne biurowce, ale dobrze przemyślane, wygłuszone, z strefami ciszy, specjalnie budowane. To ciekawe rozwiązania, które nie są powszechne. Jak się wejdzie do takiego biura i zobaczy takie rozwiązania, można powiedzieć: ok, ci myślą inaczej. Kultura organizacji ma tu znaczenie, podobnie jak mindset w podejściu do projektowania biura i wyrysowania przestrzeni w organizacji.

Rozmawialiśmy o activity based working, czyli dopasowywaniu przestrzeni biurowej do poszczególnych aktywności w ramach realizacji projektu. To ciekawe, wygląda inaczej. To już nie są rzędy open spaceowych biurek i krzeseł, ale wiadomo, detal robi różnicę. Wchodzisz do firmy i widzisz, że wszystkie meble są Kinnarpsa, myślisz: ok, ładowali w to trzy razy więcej kasy niż jakikolwiek inny pracodawca. Myślisz sobie: mój kręgosłup będzie zdrowy, jak będę siedział na takim fotelu. Wtedy zaczynają się włączać emocje, trochę wyłącza się racjonalizm kandydatów. W wywiadach jakościowych okazuje się, że drobne, nieistotne rzeczy są kluczowe i przesądzają o decyzji. Lokalizacja biura, architektura, element kultury organizacji.

Firma produkuje mleko, ja jestem wrażliwy na laktozę. Czy ma dla mnie jakieś rozwiązanie? Nie produktowe, ale mam case ulubionego klienta, firmy lekarskiej. Tradycja, że każdy pracownik dostaje paczkę serów dojrzewających, premium. Pojawia się zagwozdka: co z tymi, którzy nie mogą jeść laktozy? Oferujemy ekwiwalenty, inne prezenty. Dla wielu to ma znaczenie. Nie podejście "jesteś uczulony, to sprzedaj na OLX-ie", tylko indywidualne, spersonalizowane podejście.

Jak się rozmawia z managerem, to można po prostu się tego dowiedzieć. Nigdy nie ma odpowiedniego miejsca i czasu w internecie, czy w broszurach drukowanych, czy w czymkolwiek, żeby po prostu móc to wszystko oddać jeden do jednego jakby się chciało. No bo raz, że ludzie nie czytają, a czasami jak się robi materiał wideo, który my też często stosujemy jako format komunikacji, to on oczywiście też musi się trzymać pewnych ram, zazwyczaj związanych z medium, w którym to publikujemy.

Kiedyś zrobiliśmy film dokumentalny i stwierdziliśmy, że polecimy zupełnie po bandzie, tzn. wiemy, że trendy video są zupełnie inne, że ma być krótko, że ma być dynamicznie, ma być wstęp, rozwinięcie i zakończenie w pierwszych 5 sekundach. Ale chcieliśmy opowiedzieć prawdziwą, autentyczną historię i uważaliśmy, że potrzebujemy do tego odpowiedniej przestrzeni, żeby mogło to dobrze wybrzmieć. To był projekt bardzo specyficzny, bo dla ministerstwa, czyli pewnie od razu jak o tym słyszycie, to pomyślicie sobie „OK, jak może wyglądać fascynująco praca w ministerstwie, jeszcze w tych czasach?’’. Chyba nie do końca.

A mimo to poznaliśmy tam w ogóle super ludzi, takich z krwi i kości, służbę cywilną, która jest trochę uzależniona od władzy w takim sensie, że oczywiście tam na tych najwyższych stanowiskach jest non stop rotacja, ale na stanowiskach specjalistyczne, eksperckich, to w zasadzie w tych wszystkich momentach przejściowych to służba cywilna w zasadzie dba o to, żeby te projekty szły do przodu i poznaliśmy ludzi, którzy tam pracują 10, 15, 20 lat i tak dalej. I w ogóle nie było tam tego tamtego urzędniczego, stereotypowego podejścia do wykonywania obowiązków.

To znaczy oczywiście możemy mieć bardzo różne stereotypy na ten temat. Nie wiem, jak wygląda praca urzędnika, natomiast tam ludzie zbierają się po wielkich globalnych korporacjach, wielkich czwórka big tech i tak dalej, i tak dalej Jak sobie z nimi robiliśmy takie długie wywiady rzeki, to się okazywało, że oni jakby dla pieniędzy pracowali przez jakąś część swojego życia. Ale wpływu na rzeczywistość brakowało im totalnie. W związku z czym po prostu wolą rezygnować z innych udogodnień, czyli z jakiegoś pewnego poziomu statusu lifestyle na rzecz robienia rzeczy, które mają znaczenia po prostu.

I zrobiliśmy o tym półgodzinny film dokumentalny. Pokazaliśmy historie historię trzech ludzi z trzech różnych obszarów. Ja jestem z niego mega zadowolony i mega dumny, że udało się pokazać pracę urzędników w tak bardzo naturalny i autentyczny sposób. No ale czy ktoś wytrzyma, żeby oglądać pół godzinny film dokumentalny o urzędnikach z ministerstwa? Nie wiem. Nie mamy wystarczającej mocy, a najczęściej po prostu budżetów do tego, żeby powiedzieć głośno, że to warto zobaczyć, a tego nie warto zobaczyć.

Paulina

Możemy sprawdzić wśród naszych widzów. Szymon, jak możesz podesłać link, to później zrobimy ankietę na Instagramie.

‍

Szymon Motławski

Generalnie chodzi o Ministerstwo Klimatu i Środowiska. To jest projekt sprzed kilku lat w gruncie rzeczy. Nie wiem, czy ta klauzula sumienia pozwoliłaby mi pracować na tej materii, ale wówczas to był początek pandemii, jak realizowaliśmy ten projekt. Na pewno warto, z uwagi, chociażby na to, jak można rozprowadzić opowieść o człowieku nie w 5 minutach, tylko potrzeba na to dużo, dużo więcej czasu. Feedbacki mieliśmy takie, że ludzie się generalnie wzruszyli dosyć, jak to oglądali. Szczególnie ci, którzy mieli jakieś doświadczenia w służbie cywilnej, bo mieli takie poczucie, że zostali wreszcie docenieni. To znaczy, że ktoś wreszcie powiedział albo ktoś wziął na tapet kwestię stereotypizacji w tej branży. Zawsze w mniejszych miejscowościach praca w budżetówce jest ekstra i super, bo jest pewna kasa i państwo cię nigdy nie oszuka. W takich dużych miastach jak Warszawa pracować w służbie cywilnej trzeba umieć. Ten film opowiada o tych, którzy umieją. I jaką satysfakcję z tego, co robią, mają. Bo ona często jest nieporównywalna z pracownikami korporacji na przykład.

Paulina

Wspomniałeś o gen Z i jakbyś mógł trochę rozwinąć ten wątek? Jaką widzisz różnicę z perspektywy czasu tego, w jaki sposób pracujecie z ludźmi? Jak widzisz różnice w tym pokoleniu? Czy faktycznie ona jest? Wspominałeś o tym, że są kosmitami. Jestem bardzo ciekawa właśnie waszej perspektywy i tego, jakie są różnice pomiędzy innymi pokoleniami, które były wcześniej.

Szymon Motławski

Ja nie wiem, czy ja jestem odpowiednią osobą, żeby rozmawiać o pokoleniach na rynku pracy, dlatego że mam bardzo zdecydowaną opinię na ten temat, to znaczy taką trochę negującą tę generacyjność na rynku pracy. Kiedyś napisałem taki tekst pod tytułem „Byłem Zetem” i tam starałem się trochę tak odtworzyć swoje życie zawodowe na różnych etapach mojego życia.

Czyli jak miałem 22 lata, to myślałem jak zetka, jak miałem 28 lat to myślałem jak milenials, a jak mam teraz 37 to myślę jak boomer. I trochę jest tak, że to punkt siedzenia decyduje o tym jak podchodzisz do tego wątku, a nie sam fakt urodzenia się w określonej czasoprzestrzeni. Oczywiście technologia jest tym elementem różnicującym i ona wpływa, rozlewa się na różnego rodzaju aspekty, które potem wychodzą w takim codziennym funkcjonowaniu w biurze czy w realizacji zadań.

Rozmawialiśmy np. o zetkach jako tych, którzy potrzebują bardzo jasno sprecyzowane zadanie. Rzadko pojawia się takie myślenie, powiedziałbym holistyczne, czyli „pracuję w jakimś obszarze X, ten obszar ma takie i takie znaczenie dla organizacji, moje zadania to jest to, to, to i to, ale generalnie z uwagi na to, że się tym tematem zajmuję, to zależy mi, żeby ten obszar dobrze wyglądał na tle innych, było mało czepiania się ze strony top managementu i tak dalej”.

I mam wrażenie, że jak my wchodziliśmy na rynek pracy, gdzie właśnie zupełnie była inna sytuacja, też na rynku typu 18 czy 15% bezrobocie. Generalnie jak ktoś miał pracę, to był gość. To też nasze podejście do wykonywania obowiązków było zdecydowanie bardziej ponad oczekiwania. To znaczy, nikomu nie przyszło na myśl, żeby robić od A do Z tylko to, co zostało zlecone, tylko zawsze była taka trochę potrzeba pokazania różnych perspektyw albo właśnie zgłębiania tematu, bo w gruncie rzeczy to jest też przestrzeń i główne źródło nauki i zdobywania doświadczenia.

Bo o ile firmy stosują różnego rodzaju strategie szkoleniowe, reskillingowe, upskillingowe itd., to wszystko jest super, natomiast to jest tylko jedna forma. Często firmy przyjmują taki model 70/20/10, który polega na tym, że 70% nauki czerpiesz bezpośrednio z wykonywania codziennych zadań, a dopiero 20% uczysz się od innych niemalże osmotycznie, 10% na formalnych szkoleniach.

Więc przez takie zarysowanie tych granic, jeżeli powiemy, że 10% to są te formalne szkolenia, a interpretujemy je jako główne źródło nauki czy zdobywania doświadczenia, no to trochę mało. Jednak realizując zadania i wychodząc trochę poza swoją bardzo wąską bańkę, jesteś w stanie, pracując w dużej organizacji się nauczyć więcej.

Natomiast to, co słyszę od managerów i trochę ich taki „complaining about gen Z” to najczęściej pojawia się taki zwrot, że trzeba praktycznie cały czas przy takiej osobie być i monitorować, kiedy ona kończy zadanie i kiedy można zlecić jej kolejne zadanie. Po prostu czekają na konkretny prikaz „masz zrobić to, to i to w takim i takim czasie. Koniec. Jak to skończysz, to może daj znać”. Nie ma takiego myślenia o swoim obszarze typu gdyby takiemu zetowi zaproponować zrobienie jakiejś ogólniejszej strategii na swój obszar, to podejrzewam, że nie miałby zielonego pojęcia jak się do tego zabrać, albo skupiłby się na zadaniu typu zrobienie prezentacji. Czyli jak technicznie ta prezentacja w PowerPoincie mogłaby wyglądać, a nie na zasadzie merytorycznym, którego najpewniej nie ma, więc trudno się dziwić.

Ale zmierzam do tego, że managerowie często właśnie się odnoszą do tego, że tam nie ma proaktywności. To znaczy, jak pytam managerów, czego oczekujecie od przyszłych ludzi? To znaczy na kogo by się w ogóle orientować, jakbyście mieli zdefiniować grupę docelową? Kto jest dla was? Zacznijcie wymieniać po prostu cechy ludzi, którzy są dla was i się pojawiają rzeczy typu zaangażowany, cokolwiek to znaczy, punktualny, odpowiedzialny. Oczywiście to są takie bardzo, wydawałoby się oczywiste cechy, dla każdego pracownika można byłoby je przypisać. Natomiast ewidentnie jest ubytek takich umiejętności, kompetencji, mindsetu. Wracamy trochę do takich podstaw. Wystarczy, żebyś był/a odpowiedzialny/a, a my już Cię wszystkiego innego nauczymy. W kontekście zetek się pojawia właśnie to. Non stop trzeba definiować te zadania, omawiać rezultaty, pozwalać na tzw. dwustronny feedback, to znaczy nie tylko feedbackować takiego juniora czy taką zetkę, tylko dać przestrzeń tej zetce, żeby ona też mogła cię zfeedbackować.

To oczywiście się dzieje w organizacjach, ale zetki szczególne znaczenie do tego przywiązują. A to z kolei się wzięło z bardzo szybkich feedbacków, typu youtuber robi jakiś stream i od razu dostaje od swoich fanów, co im się podoba czy nie podoba, co powinien zrobić. Są trochę przyzwyczajeni do takiej formy dwustronnej wymiany komunikacji, a nie tylko na oglądanie czy też odbieranie listy zadań i tak dalej, i tak dalej. Więc to jest taki element, który tę grupę trochę różnicuje.

No sam fakt tego, że oni się urodzili „ze smartfonem w ręku”, też nie jest bez znaczenia, bo tutaj mówimy o kanałach komunikacji, o tym, w jaki sposób oni chcą być zaczepiani w internecie albo jaką wartość możemy im dostarczyć, jak bardzo zanonimizowani z kolei chcą być? Bo oczywiście my z perspektywy marketingu rekrutacyjnego jesteśmy zachwyceni rozwojem technologii, big data, sztucznej inteligencji i tak dalej, bo mikrotargetowanie w tej branży jest absolutną przyszłością.

I ja marzę o tym, żeby nie robić kampanii ogólnopolskich, tylko zrobić kampanię na 300 osób, ale każda dostaje indywidualny, spersonalizowany komunikat, który w zasadzie w 99% ma nam zagwarantować sukces. A nie, że ja krzyczę z Facebooka i wszystkich innych kanałów „Chodźcie do nas! Passion for excellence, passion for fun” i w zasadzie ta kasa w większości i tak jest wywalona w błoto. Więc to jest coś, na co ja czekam. Nie mogę się doczekać pierwszych narzędzi, które będą w jakiś sposób to wprowadzały.

Zresztą to jest też grupa, która jest najbardziej świadoma wszelkich zagrożeń w internecie, albo inaczej - przejechała się na różnego rodzaju falach hejtu czy w ogóle jakiś tam publikacji, może nie do końca korzystnych, generalnie problemów z tym związanych i życiem w tej społeczności online, więc to też może mieć znaczenie. Bo jak ja zmikrotargetuję jakiś przekaz, to ten ktoś może się wkurzyć, że ja w ogóle go zidentyfikowałem. Wiecie, ktoś sobie chodzi po różnych serwisach, robi określone zakupy. Ja jestem w stanie ocenić, że to jest 32-letnia osoba, która prawdopodobnie za chwilę urodzi dziecko, bo właśnie na Allegro szukała wózka. O ile nasze pokolenie jeszcze nie do końca rozumie, na czym polega targetowanie i uważają to za jakąś specjalizację marketingowców, „skąd oni to wiedzieli, wow, ekstra, super”, to to młode pokolenie już patrzy na to bardziej podejrzliwie na zasadzie „ej, ale ja nie pozwalałem na przetwarzanie moich danych osobowych w taki sposób”. Więc to na przykład w kontekście mojej branży będzie miało kluczowe znaczenie, jeżeli chodzi o pokolenia.

Natomiast jeżeli chodzi o samo zarządzanie nimi, czy też w ogóle to, co one potencjalnie wniosą, myślę sobie, że każde pokolenie wnosi taką mikrorewolucję na rynek pracy. To znaczy, że każdy idzie z jakimś tam postulatem ważnym z uwagi na czas i miejsce i go w jakiś sposób próbuje wdrażać. Ale punkt siedzenia, zasobność portfela, wykształcenie, kierunek, w którym się rozwijamy ma tutaj kluczowe znaczenie, nie generacyjność.

W tym artykule, o którym wspominałem, pisałem o tym, że jak byłem zetem, to chciałem się uczyć i mogłem pracować za darmo. Imponowało mi, że jakaś duża organizacja pisze do mnie maila i mnie zaprasza na rozmowę kwalifikacyjną. Wszystko przyjmowałem z dobrodziejstwem inwentarza i z pełnym podnieceniem. Pracowałem przez pierwsze sześć miesięcy za darmo, bo uważałem, że tak po prostu to wygląda i nie widziałem w tym żadnego problemu.

A potem, jak zaczęliśmy trochę dorastać, zbliżała się trzydziestka i sobie gdzieś tam zawsze obserwujemy w grupie znajomych, kto gdzie skończył, kto co robi, na jakim jest etapie. I to jest też naturalne, że ktoś tam kupuje samochody, mieszkania, wille w Toskanii i tak dalej. Czujemy taką mikropresję związaną z tym, że też musimy zacząć kupować. To znaczy to, co mamy, w jakiś sposób o nas świadczy. I wtedy na przykład taki pracownik szukający nowej pracy albo zakładający, że coś trzeba zmienić, to dla niego kasa jest podstawowym driverem. Nie ważne co będę robił, w zasadzie ważne, żebym zarabiał więcej, niż zarabiam aktualnie, po to, żebym mógł te pieniądze spożytkować po pracy.

A z kolei (jak już idę jakimś dziwnym szablonem, że po trzydziestce to dopiero dzieci, ale dobra) załóżmy, że takim kolejnym etapem jest założenie rodziny, dzieciaki. Zupełne przepriorytetyzowanie życiowych wartości powoduje, że też zupełnie inne aspekty dla takiej grupy mają znaczenie w kontekście wyboru pracy: work-life balance, możliwość spędzania maksymalnie dużo quality time'u ze swoją rodziną, bliskość biura do pracy albo najlepiej w ogóle brak konieczności jeżdżenia do biura, tylko po prostu pracy zdalnej i jej dopasowywania na różne sposoby, czy też przechodzenia na różnego rodzaju freelancing.

To tak de facto trochę życie osobiste decyduje o tym, jakie my podejmujemy decyzje na rynku pracy. I to nie zależy od czasu, w którym się urodziliśmy, tylko bezpośrednio na etapie życia, w którym jesteśmy, to bym wytłuścił. No właśnie, użyłem takiej tezy, że jak zaczynałem życie zawodowe, to byłem zetem. Potem ewoluowałem do milenialsa jeśli chodzi o oczekiwania, a teraz trochę się zachowuje jak baby boomer. Czyli aspiracje życiowe bezpośrednio wpływają na to, co robimy w życiu ze swoim życiem zawodowym lub nie robimy nic, bo są też sytuacje, w których nie robimy zupełnie nic, po prostu tkwimy sobie po 20 lat w jednym miejscu, bo automatyzacja zadań, brak konieczności uczenia się nowych rzeczy niektórym odpowiada i po prostu taki status quo jest dla nich ok.

Aga

Dobrze, Szymon w takim razie mam do ciebie jeszcze jedno pytanie. Opowiadałeś bardzo dużo o pracodawcach, opowiadałeś dużo o pracownikach, o tym, jakie są tendencje, jak oni się rozwijają, co pracodawcy robią, żeby, żeby byli atrakcyjni na rynku pracy. A co Szymon chciałby rozwijać w najbliższym czasie? Na jakich umiejętnościach chciałby się skupić przez te kolejne miesiące?

Szymon Motławski

Na czym ja bym chciał się skupić? Jest oczywiście mnóstwo obszarów, na których się nie znam, albo od których jestem uzależniony trochę od innych ludzi. I to jest jakby jeden z takich elementów, który nie dlatego, żeby być samowystarczalnym zupełnie, ale chciałbym cały ten obszar od komunikacji wewnętrznej, przez marketing po zarządzanie de facto potencjałem ludzkim poszerzyć. To znaczy, żeby być trochę takim multiekspertem w dziedzinie human capital, zarówno od promocji miejsc pracy, budowania ścieżek karierowych i tak dalej, i tak dalej. Taka pewnego rodzaju omnipotencja w tym zakresie jest zawsze takim celem, powiedzmy.

Natomiast to, co by mi dało takie potwierdzenie, że umiem więcej, to jest na pewno kwestia bardzo, bardzo swobodnego prowadzenia warsztatów strategicznych w różnych językach obcych. Ja mało z tym robię. Zazwyczaj korporacje komunikują się w języku angielskim, więc nie ma takiej potrzeby, żeby uczyć się jakiegoś dodatkowego języka, bo ten jeden język, że tak powiem, jest trochę taki skupiający wszystkich. Natomiast jak myślę właśnie o tym, co mógłbym dodatkowo osiągnąć, albo z czego byłbym wyjątkowo zadowolony, to właśnie z tego, żeby móc po prostu myśleć w innym języku. Niekoniecznie mówić, ale myśleć w innym języku.

A dwa pojawiają się nowe narzędzia i dużo się na ten temat dyskutuje. Czy sztuczna inteligencja wyprzedza jakichś tam ludzi, czy specjalistów z rynku pracy itd. Inna grupa mówi „nie, to nie sztuczna inteligencja, tylko człowiek, który używa sztucznej inteligencji, Cię z tego rynku pracy, wykurzy’’. Więc podejścia są bardzo różne. Trochę ta sfera, w której pracuje, nie jest tematem danym raz na zawsze, to znaczy to się cały czas rozwija. I najciekawsze chyba jest to, że to w zasadzie trochę takie czynniki społeczno-kulturowe wpływają na tę zmianę.

Ja się czuję dosyć dobrze w tym obszarze, dlatego, że jako socjolog po prostu trochę kumam więcej, albo inaczej mam taką specyficzną społeczną perspektywę gdzie, wydaje mi się, jak czasami rozmawiam z ludźmi, którzy też się employer brandingiem zajmują, ale np. po innych kierunkach, to widzę, że nie jest to takie dla nich takie proste, żeby przełożyć pewnego rodzaju procesy społeczne na na przykład taką społeczność, jaką jest społeczność zawodowa konkretnych pracowników, konkretnej firmy. Makroprocesy na mikroaktywności, że tak powiem, trochę trudniej przychodzi im to przekładać, więc wydaje mi się, że to mam.

Natomiast to jest raczej kwestia, ja bardzo się boję, że za chwilę będę dziadersem w komunikacji właśnie z tymi nowymi pokoleniami. To znaczy, doszliśmy do tego, że one nie potrzebują jakoś specjalnego podejścia, ale potrzebują specjalnego podejścia komunikacyjnego od strony marketingowej. I to, nad czym chciałbym pracować, albo co jest jakimś tam, powiedzmy, przedmiotem mojej ambicji jest to, żeby mając 55 lat jako ekspert od tego obszaru, nadal będę czuł różnicę między cringem a nie-cringem w komunikacji z młodymi pokoleniami.

Nie wiem, czy tego da się nauczyć, jak sobie obserwuję moich dziadków, rodziców i tak dalej i widzę oczywiście ten dystans pokoleniowy, inny język, inne rozumienie tematów, trochę bardziej liberalne podejście do niektórych kwestii, to zawsze mi się wydawało, że ja taki nie będę. To znaczy, że jak będę miał te swoje 70-80 lat, to przecież będę up to date, bo jestem up to date. Na razie nie mam takiego w sumie poczucia ani przekonania, że to jest nieosiągalne, ale z drugiej strony ludzie tego nie robią, więc wygląda trochę jak niemożliwe.

I chyba coś, czego chciałbym się nauczyć, to właśnie utrzymywać taki helicopter view do końca swojego życia, a nie zacząć za chwilę lub w najbliższej przyszłości robić kampanię pod siebie. To znaczy, to jest jeden z takich elementów, który mam wrażenie, że jest jakąś taką zmorą marketingowca, że ludzie bardzo często oceniają komunikaty z własnej, indywidualnej perspektywy. Albo inaczej podejmują decyzję o uruchomieniu jakiegoś przekazu, albo zdjęciu jakiegoś przekazu, dlatego, że im osobiście coś się nie podoba. Jakby trochę zapominając o tym, że komunikujemy się z zupełnie inną grupą i że Twoja indywidualna opinia ma średnie znaczenie.

Natomiast trochę się tego boję. Mam wrażenie, że tacy właśnie specjaliści super wysokiej klasy pod koniec swojego życia zawodowego raczej jadą na autorytecie, a nie na faktycznym up to dacie. A ja bym chciał być taki złapany gdzieś za rękę, zapytany o jakąś daną i bez problemu mogący ją przytoczyć, a nie konfabulujący, trochę jak sztuczna inteligencja btw. Projektujący rzeczy, których nie było albo zmyślanie tylko i wyłącznie na potrzeby tego, że padło pytanie. Więc tych sfer jest mnóstwo. Czasami jak patrzę na kampanie marketingowe, produktowe, to chciałbym, żeby komunikacja, employer brandingowa czasami tak wyglądała, tzn. żeby to copy było takie lekkie, rzutkie i wielowymiarowe, a nie takim wiecie, takim łopatologicznym, twardym „dołącz do nas!’’.

Sfer do nauki jest mnóstwo. Ja raczej uczę się osmotycznie. To znaczy, pracuję z firmami z bardzo różnych branż, dużymi i małymi, i mam wrażenie, że taka codzienna praca, czyli ten znowu ten model 70/20/10 mi się udziela przy okazji. 70% tego, czego się uczę, uczy się bezpośrednio od ludzi, z którymi pracuję, albo inaczej wyciągam wnioski z tego, co oni mi mówią. Może nie bezpośrednio, ale po prostu wyciągam wnioski. I tutaj nigdy nie da się dojść do perfekcji, bo te tematy się zmieniają z roku na rok, po prostu. Z własnych, indywidualnych, pobudek chciałbym móc myśleć w innym języku.

Aga

To tego ci Szymon życzymy! Czy jest jakiś język, który przychodzi ci do głowy jako pierwszy?

Szymon Motławski

Włoski!

Aga

Ooo, italiano! No ja rozumiem, jedzenie to jest ważna rzecz. Trzeba myśleć po włosku, jeść po włosku.

Szymon Motławski

Jedzenie i kultura. Dobra, to znowu jakbyśmy podeszli do Włoch jak do potencjalnego pracodawcy to kultura jest tutaj ważniejsza niż to, czy akurat Włochy są miejscem, w którym można zarobić więcej pieniędzy niż w jakimkolwiek innym. Bo w skandynawskich krajach można zarabiać więcej.

Ale to są takie rzeczy. Ja bardzo chętnie o nich mówię i często rozmawiam z ekspertami, to się odwołuje do ich rozwoju, pytam ich, co oni robią i tak dalej. Czasami jak ktoś mi mówi »nie robię nic, przychodzę z pracy, otwieram YouTube'a i po prostu gapię się i tyle«, to przychodzi ta myśl na zasadzie »ej, nie wykorzystujesz swojego potencjału, rób to inaczej«. Łatwo jest dać złotą radę w takim przypadku, gorzej wprowadzić samodzielnie. To jest taka sfera, która się cały czas buduje, więc trochę też nie ma skąd się uczyć. My się uczymy w zasadzie tylko i wyłącznie na doświadczeniach, na testowaniu pilotowaniu.

W zasadzie najbardziej lubię sytuację, w której coś się pojawia, zupełnie zaskakującego i nieprzewidzianego, że wynik jest wyjątkowo dobry to oczywiście to, co najbardziej lubię, ale może być też sytuacja, w której jest wyjątkowo zły i to też jest równie fajne. Bo oczywiście na bazie tych konkretnych projektów jesteś w stanie wyciągnąć sobie jakieś wnioski i zastosować je w kolejnym projekcie, żeby podobnego błędu nie popełnić.

Natomiast sfera, w której ja pracuję, to jest inżynieria społeczna na dobrą sprawę i to jest cały czas z jednej strony mówienie rzeczy prawdziwych, ale wygodnych dla biznesu i trochę tuszowanie albo pomijanie tematów niewygodnych i czasami nierozwiązywalnych, bo są cechą, jakąś immanentną kultury organizacji. A jednak ludzie muszą pracować albo inaczej chcą pracować. I nie ma sensu robić rankingu w stylu 99% firm w Polsce, to nie są dobre miejsca pracy, a ten 1% to ewentualnie tak.

Więc życzcie mi, żebym był dobrym inżynierem społecznym.

Aga

Piękne! To Szymon, tego Ci życzymy, żebyś był wirtuozem inżynierii społecznej i też przy okazji swobodnie mówił po włosku. Kto wie, może następnym razem się spotkamy we Włoszech? No i wielkie dzięki za wszystkie ciekawostki i super insighty z Twojej branży.

Szymon Motławski

Ja dziękuję również.

Paulina

Bardzo dziękujemy! Paaa!

Aga

Dzięki!

Szymon Motławski

Pa!

Paulina

Bardzo dziękujemy Wam za to, że byliście dzisiaj z nami. Jeśli szukacie pracy, koniecznie sprawdźcie stronę sponsora tego odcinka, czyli the:protocol — to właśnie serwis z konkretnymi ofertami pracy dla branży IT. A notatki i linki do tego podcastu znajdziecie na naszej stronie designpractice.pl/040.

Aga

A jeśli podoba Wam się nasz podcast, to koniecznie zasubskrybujcie go w swojej ulubionej platformie podcastowej lub na YouTube. Śmiało też zostawcie swoje wrażenia w komentarzach. Będziemy bardzo wdzięczne za wszystkie głosy i opinie.

Paulina

Na nowe odcinki możecie liczyć w każdy pierwszy i 15 dzień miesiąca. Pamiętajcie też o zapisaniu się do naszego newslettera, żeby nie przegapić żadnego nowego odcinka. Wystarczy wejść na designpractice.pl i tam się zapisać. Do usłyszenia za dwa tygodnie.

‍

__

‍

🤩 Jak employer branding, to i umiejętności miękkie! A o nich dowiesz się więcej z 35. odcinka naszego podcastu, gdzie rozmawiamy z Bartkiem Jurkowskim z I'MPRO IMPRO. Wskakuj na ucztę! ❤️

‍