Paulina:
Witamy Cię serdecznie, Krzysiek.

Krzysiek:
Dzień dobry, witam.

Aga:
Cześć, cześć.

O Brand24 i drodze do roli Product Ownera

Paulina:
Krzysiek jest Product Ownerem w Brand24. Pewnie znacie tą firmę, ale za chwilę może Krzysiek, właśnie, nam opowiesz więcej o tym, czym jest Brand24 i czym się tam zajmujesz.

Krzysiek:
Okej. Tak, to jestem Product Ownerem w Brand24, zajmuje się naszym głównym produktem, chyba jedynym, jak do tej pory, budujemy platformę, narzędzie do monitoringu marki w sieci, monitoringu marki w Internecie. De facto, przychodząc do nas, klient może wpisać nazwy swojej marki i pobrać wszystkie wzmianki, wszystkie informacje z sieci na temat, na temat swojej marki, na temat swojego brandu, gdzieś swojej firmy i śledzić to w narzędziu przez cały czas. Także to jest coś, co robimy, co budujemy.

Paulina:
I jaka jest Twoja rola tam?

Krzysiek:
A moja rola jest taka, że pod sobą mam, w tej chwili, dwa zespoły. De facto, zespół bardzo backendowy, to jest zespół Data, który buduje tę warstwę pobierania danych i budowania, budowania tych wszystkich źródeł danych, które mamy. I mam też drugi zespół, który jest zespołem czysto frontowym, to jest czysta warstwa UIowa naszego narzędzia i też przetwarzania tych informacji, prezentowania i prezentowania danych w odpowiedniej oprawie. Także to są dwa zespoły, którymi tak Product Ownersko się opiekuję, buduję wizję całości tego produktu i mam nadzieję, że buduję coś, co podoba się naszym klientom.

Aga:
No właśnie, ale zanim zostałeś Product Ownerem, to pytanie, jak to się stało? Wiemy, że programowałeś, jeszcze czasem hobbistycznie Ci się to zdarza, ale jak to wszystko, jak te kroki się potoczyły, że zaprowadziły cię do świata produktowego?

Krzysiek:
To tak, ja programowałem, byłem programistą, zdarzyło mi się pracować w kilku dużych firmach. W pewnym momencie doszedłem, wydaje mi się, że doszedłem, do dość wysokiego poziomu w programowaniu. Ciężko pójść wyżej, bo, jak wiadomo, bardzo mała część ludzi gdzieś tam idzie, idzie na naprawdę wysokie stanowiska programistyczne, ale też mam wrażenie, że w pewnym momencie, po prostu, już nie czułem tego, tej mocy sprawczej, tej sprawczości w zespole, tego poczucia, że zmieniam produkt jako taki, że buduję produkt. Więc stwierdziłem, że czas zmienić trochę ścieżkę, pójść w stronę, pójść w stronę produktową. Wydaje mi się, że w dalszym ciągu mocno, zwłaszcza gdzieś w pracy z tym zespołem, zespołem Data, zespołem takim bardzo technicznym, backendowym, wykorzystuję swoją wiedzę programistyczną, o tyle, że dużo łatwiej jest po prostu zrozumieć, zrozumieć, to, jak to wszystko działa, jakby robiąc ten system myślowo. Także tak, taka jest moja ścieżka. Przeszedłem przez kilka dużych firm i w pewnym momencie trafiłem do Branda jako już Product Owner.

Paulina:
A to znaczy, że jakby przebranżowiłeś się z programisty na Product Ownera od razu, czy jak ta ścieżka wyglądała?

Krzysiek:
W ogóle wydaje mi się, koncepcyjnie, że na Productowca, to nie jest kwestia przebranżowiania się. To jest kwestia tego, że te wszystkie, różne, z różnych ścieżek ludzie trafiają do pracy produktowej jest bardzo mało, nie ma, wydaje mi się, że nie ma takich studiów Product Ownerskich, czy jakiegoś kierunku, po którym od razu zostaje się Product Ownerem, czy zostaje się produktowcem jako takim. Grupa grupa zawodów jest bardzo szeroka. Product Owner to jest jedna z nazw. I wydaje mi się, że to bardziej jest w tą stronę, że ludzie, że ten background jest potrzebny, że im z większej ilości pracy przychodzimy, czy różnych zawodów przychodzimy, tym łatwiejsze mamy postrzeganie, możliwość sympatyzowania z klientami, możliwość budowania jakieś tam, jakiegoś tam pojęcia na temat tego, co robimy.

Także, tak trochę też jest w moim przypadku, że ja przyszedłem, przyszedłem z programowania. Musiałem poznać trochę rzeczy też budując swój skill set na początku kariery Product Ownerskiej, ale też dużo rzeczy wiedziałem pracując już w tym świecie. Pracując już, mając swoich Product Ownerów, mając swoich Managerów. Budując jakieś produkty też jako takie, gdzieś tam oddolnie. To też ta wiedza automatycznie gdzieś przenika i to w tę stronę. W tę stronę poszło. Ja też wcześniej jeszcze w Amazonie pracowałem. Przez moment, przez dłuższy moment jako Agile Coach, czyli jakby już będąc w Amazonie, będąc wewnątrz firmy. No, to wewnętrznie też jeździłem, pomagałem zakładać zespoły, budować, budować jakieś tam scrumowe umiejętności w zespołach, więc troszkę tego miałem gdzieś. Takiej teorii, nazwijmy to, praktyka przyszła, przyszła z czasem.

Aga:
Super. Właśnie, to się bardzo fajnie skleja z tym, co mówili nasi poprzedni goście, np. Ania Szostek, która mówiła, że to produktowe doświadczenie, to nie jest tak, że przeczytamy jedną książkę, tylko to jest suma tych wszystkich doświadczeń gdzieś tam, które zbieramy różnych zawodach, różne kompetencje, w różnych zespołach. I właśnie, gdybyś mógł, bo już padło wielokrotnie słowo Product Owner, gdybyś mógł powiedzieć, czym jest ta rola? Co taki Product Owner(ka) robi na co dzień w pracy?

Krzysiek:
Okej, to się bardzo różni w wielu firmach, nawet w zespołach, bo to bardzo zależy od zespołu, w którym się pracuje, ale de facto, taką główną rolą Product Ownera to jest bycie właścicielem i, jakby, budowanie wizji produktu. To jest to, żeby mieć pomysł na to, w którą stronę, w którą stronę produkt, w którą stronę, rzecz, nad którą pracujemy zdąża i ma zdążać. Wydaje mi się, że są takie główne dwa, może trzy, aspekty pracy Product Ownera. Jedno, to jest właśnie budowanie tej wizji, sympatyzowanie z klientem, budowanie takiego poczucia kierunku, tego, w którą stronę mamy iść.

Drugie, to jest już stricte to delivery, czyli to, że musimy też sprawić, żeby ta wizja była wdrażana gdzieś. Różne są na to sposoby, bardzo różne mamy podejścia do tego, jako Product Ownerzy, ale gdzieś trzeba tę wizję, po pierwsze, przekazać zespołom, po drugie, dopilnować, że to, co robimy, to jest rzeczywiście to, co zakładaliśmy, że będziemy robić, czy to, czy to jest ten kierunek, w którym chcemy iść i teraz sposobów na robienie tego jest pewnie z tysiąca. Ja bardzo wyrastam z takiej zwinnej, zwinnej metodologii prowadzenia biznesu. Zawsze zaznaczam, że to nie zawsze znaczy zwinność, nie zawsze znaczy Scrum. Mam wrażenie, że jest takie bardzo poczucie, że Agile równa się Scrum w IT, co nie jest, nie do końca, jest prawdą. Tych zwinnych takich metodologii jest bardzo dużo. Staram się bardzo czerpać z różnych, czyli jakby moim clue  pracy Product Ownerskiej, to jest dużo testowania, zabawy tym, co budujemy i takiego zmierzania w kierunku, ale niekoniecznie każdy krok zawsze musi być idealnie w tym, w tym, idealnie po ścieżce, w stronę celu. To jest moja filozofia pracy Product Ownera, także.

Brand24 w liczbach

Paulina:
Super. A powiedz jeszcze, tak dla dopełnienia obrazu. Od kiedy istnieje Brand24 i ilu macie teraz klientów? Jak to teraz wygląda, tak operacyjnie?

Krzysiek:
No dobra, to Brand24 istnieje już 10 lat. Chyba w tym roku jest 10-lecie, albo już... nie! 10-lecie w tym roku było. Istniejemy 10 lat. Troszkę wyrastamy już z fazy startupu. Mamy w tej chwili około 4 tys. klientów, 3 tys., troszkę poniżej 4 tys. klientów, na całym świecie. I w tej chwili jesteśmy spółką giełdową. Mamy, mamy iluś tam inwestorów, w naszym CEO jest Michał Sadowski, którego pewnie część ludzi zna. I tak to jest. To jest Brand w liczbach troszkę.

Paulina:
No właśnie. Jakiś czas temu, zdecydowaliście się na przebudowę cennika, co spowodowało duży wzrost średniego, miesięcznego przychodu z nowych klientów. Jakbyś mógł opowiedzieć o tej zmianie, co tam się wydarzyło i jaką rolę miał Twój zespół w tym?

Krzysiek:
Dobra, to poszło, to było dość duże stadium i dość duża rzecz, którą robiliśmy w ostatnim roku. I co się wydarzyło, to w pewnym momencie zorientowaliśmy się, że nasz cennik już troszkę odbiega, nie tylko stylem, ale też podejściem do cen i podejściem do budowania cennika od branży, od całego rynku. Gdzieś, wspólnie z Valueships, to jest taka zewnętrzna firma, z naszym zespołem analitycznym, czyli Przemkiem i jego zespołem, budowaliśmy takie, robiliśmy takie dość duże badania, badania z klientami odnośnie tego, co właściwie klienci potrzebują, co cenią w naszym narzędziu, jak powinniśmy komunikować też swoje wartości i takie rzeczy, łącznie z tym, jakby też w tych badaniach badaliśmy podejście do ceny. Jakby to value, się ładnie nazywa business volumetry, czyli badaliśmy de facto wartość jaką klienci widzą w naszym narzędziu. Dzięki temu, byliśmy w stanie dostosować raz, że cenę, zbudować gdzieś nowe podejście cenowe Branda, nowe podejście cennikowe, dwa, że zbudować zupełnie inny cennik, inaczej podejść do informowania klientów o tym, jakie są nasze ficzery, jaką wartość możemy przynieść, bardziej, właśnie, skupić się na wartości i na komunikacji wartości niż skupić się na komunikowaniu ficzerów. To później mój zespół i w tym ja też to implementowaliśmy, budowaliśmy, budowaliśmy całość tego rozwiązania w narzędziu. I koniec końców, co udało się zrobić, to w tej chwili mieliśmy w kwartale, po wprowadzeniu cennika, wzrost MRR był około 40-procentowy. Gdzie MRR to jest Monthly Recurring Revenue, czyli to jest de facto tyle pieniędzy, to jest ta metryka, która pokazuje, ile pieniędzy klienci zostawiają w Brandzie, czyli, ile klienci de facto płacą nam co miesiąc za subskrypcję w Brandzie. Jedna z podstawowych metryk biznesowych, którą mierzymy, de facto, jak idzie biznes, taki subskrybcjny.

Pozwoliło nam to na dość, jakby zwiększenie mocy, mocne zwiększenie dynamiki biznesu jako takiej i też taką ciekawostką fajną, która wyszła z cennika, to zaczęliśmy się troszkę bawić tym cennikiem i poznawać to, jak poznawać to, jak i jak powinniśmy podchodzić do prezentowania tych cen i ciekawostka, która nam wyszła z tego wszystkiego, to jest to, że klienci są bardziej skłonni do zapłacenia nam za subskrypcję roczną, niż myśleliśmy do tej pory i de facto pokazywanie im subskrypcji rocznej jako podstawowej, nie jest błędem. Wręcz przeciwnie, to jest coś, co jest bardzo fajnym case study dla nas. Czymś, czego się ja przynajmniej nauczyłem z tego, że de facto to, że pokazujemy nawet wyższe ceny, czy ta cena końcowa jest naprawdę dość solidna, to nie jest błąd i to nie jest nie jest problem żaden, bo klienci chcą kupić, chcą zapłacić za narzędzie rok z góry, co jest dla nas bardzo fajne.

Aga:
Opowiadałeś o tym, że korzystaliście z zewnętrznej firmy, która wam pomagała w odkrywaniu tych różnych insightów i doskonaleniu tego cennika. Jak długo w ogóle trwał ten proces zmiany cennika i czy możesz trochę opowiedzieć też o tych różnych metodach badawczych? Jakieś ankiety, wywiady pogłębione z tymi klientami? To już pewnie bardziej się Valueships tym zajmował, ale wy dostawaliście też pewnie jakieś raporty z tego.

Krzysiek:
My też tym pomagaliśmy, bardziej to robił, bardziej to robił nasz dział analiz, nazwijmy to, w sensie Przemo, nasz dział analityki. Aczkolwiek, cały proces trwał, na pewno nie skłamie, jak to było z pół roku, a nawet więcej, od momentu, kiedy w ogóle o tym pomyśleliśmy. Podejrzewam, że chłopaki mogli o tym pomyśleć wcześniej, niż ja się o tym dowiedziałem. Także ten, ale myślę, że to trwało pół roku. Wyglądało to tak, że na początku rozmawialiśmy koncepcyjnie o tym, w ogóle, jak my chcemy, jak my z naszej strony chcemy prezentować cennik i jak chcemy do tego podejść. Później, tak jak mówiłem, uderzyliśmy do naszych klientów, spytaliśmy się, co oni chcą od naszego narzędzia, co oni cenią w naszym narzędziu. I tutaj trochę właśnie działaliśmy na ankietach. Tu było dużo ankietowania, a w pewnym momencie nawet Michał wysłał ankietę do ludzi, którzy go śledzą z różnymi pytaniami i ankietowaliśmy i naszych klientów, i wysłaliśmy ankiety do potencjalnych klientów, do byłych triali, czyli tych klientów, którzy nie kupili w końcu narzędzia, do aktualnych też triali, czyli tych, którzy aktualnie testują narzędzie, żeby dowiedzieć się, na co oni właściwie patrzą, czego właściwie szukają. W tych ankietach, takim głównym narzędziem, które używaliśmy w tych ankietach, to było... Boże, teraz nie wiem, czy będę pamiętał, jak się nazywa ta ładna metryka. Generalnie chodzi o to, żeby zapytać o konkretne, w naszym przypadku to były źródła danych, ficzery i zapytać o ich przydatność, w zależności od tego, od use case'a klienta. Czyli to są, to chyba jest max diff. Te pytania max diff, w których ocenia się jak ważne, jak ważna jest rzecz dla danej osoby. Na tej podstawie byliśmy w stanie sobie zbudować takie myślenie o tym, jak rozłożyć konkretne ficzery, w jakich planach, jak, w jakich planach, w których planach kłaść na co nacisk, czyli w niektórych planach, jak popatrzycie sobie na te nasze minimalne plany w tej chwili to są plany, w których, de facto, jest taki core. Takie rzeczy potrzebne do podstawy monitoringu, zaczęcia pracy, pracy z monitoringiem. To są zazwyczaj ci klienci, którzy dopiero zaczynają swoją przygodę, przygodę z marketingiem takim, czy z PRem i chcą dopiero sprawdzić, z czym to się je.

Gdzie mamy też ten plan maksymalny, który jest w drugim, jakby na drugim biegunie. I to jest plan, w którym już kładziemy mocny nacisk na analitykę, na różne takie bardzo zaawansowane ficzery, gdzie wiemy, że to są ci klienci, którzy są super zaznajomieni z całym kontekstem, tematem i oni na pewno chcą kupić, tylko szukają rzeczywiście narzędzia, które ma najwięcej do zaoferowania i to jest tam. Dla mnie z tego procesu, dla mnie płynęła też mocna nauka, bo troszkę zmieniło to moje myślenie o naszym produkcie jako, de facto, o naszych klientach i o tym, co my też proponujemy w produkcie. To za tymi rzeczami cennikowymi, za tymi zmianami cennikowymi, które mamy, muszą też pójść zmiany produktowe, żeby to wszystko wspólnie grało i żeby to działało tak, jak powinno. Drugą rzeczą, którą robiliśmy w tych ankietach, to pytaliśmy wprost o cenę, jaką klient byłby w stanie zapłacić za nasze narzędzie, czy budżet, który ma, który, który może poświęcić i budżet, który może poświęcić na coś takiego. Z kolei to nam pozwoliło na zbudowanie, jakby, jasnych cen, jasnego, takiego przekazu.

Ciekawostką jest to, że np. z tych badań wyszło nam, że w wersji naszego narzędzia wcześniej mieliśmy 3 plany. Bardzo niskim owocem do zebrania jest czwarty plan, który będzie pomiędzy tym najdroższym planem a środkowym, bo są klienci, którzy nie do końca pasują ani do jednego, ani do drugiego. I to byli klienci w naszej grupie klientów, którzy z chęcią by to kupili. Z ciekawostek ,to w tej chwili ten plan, jakby, przejął dość dużą część klientów z tych środkowych planów, tego środkowego planu, który mamy. Także to jest tak, to wpłynęło to na nasze decyzje.

Paulina:
Super. Czyli tak podsumowując, pewnie tych zmian jest dużo więcej, ale najważniejsze, że zwiększyliście cenę, pokazaliście roczne pakiety jako domyślny widok i skupiliście się na wartościach, a nie na ficzerach, takiej narracji w samym cenniku. I dodaliście ten czwarty pakiet.

Krzysiek:
Ja bym powiedział, szczerze mówiąc, że najważniejsze w tym wszystkim było skupienie się właśnie na wartościach i na tym, na tym, że zmieniliśmy podejście, podejście do prezentowania, prezentowania wartości narzędzia, Ceny... Z cenami to jest tak, że, de facto, jakoś chyba solidnie nie podnieśliśmy cen. Jedyne co, to zmieniliśmy jakby drabinkę cenową naszych planów, czyli to, że do tej pory to szło liniowo, czyli że najniższy plan i kolejne plany były liniowo zależne i cena kolejnych planów była liniowo zależna od najniższych planów, bo cena rosła liniowo. Czyli że mamy 39, 49, 59 dolarów. Zmieniliśmy to w taki sposób, że cenę bardziej uzależniliśmy od wartości jaką dajemy i te ceny zmieniły się. Jakby idzie to bardziej, nazwijmy to, logarytmicznie, czyli gdzieś tam te ceny co my inaczej są i inaczej są ustawione.

Podstawowe metryki biznesowe, zespół analityczny i CS

Aga:
Dobrze. A powiedz, czy robiliście testy A/B, jak wprowadzaliście nowy cennik?

Krzysiek:
Okej, z testami A/B cennika to jest bardzo ciekawa rzecz, bo nikt z nas pewnie nie lubi jak ceny się zmieniają podczas korzystania z narzędzia czy zwłaszcza np. w trialu czy coś takiego. Testy A/B cennika są bardzo niebezpieczne. To od razu mogę zaznaczyć, ale są takie kwestie i takie rzeczy, które można testować. My troszkę testowaliśmy sobie komunikację, czyli testowaliśmy sobie to, co piszemy w cenniku, jak prezentujemy, prezentujemy dane, wartość płynącą z danych źródeł. Jak popatrzycie to są takie krótkie opisy gdzieś tam w naszym cenniku, krótkie opisy w naszym cenniku w tych planach gdzieś przy tym i to to sobie troszkę testowaliśmy, ale najciekawszym testem, który zrobiliśmy to jest, de facto, przyłączenie właśnie to, o czym mówiłem troszkę, przełączenie między planem rocznym, a miesięcznym. Prezentowanie jako podstawowy plan, podstawowy, podstawowy cennik, na który się wchodzi to pokazywanie właśnie cennika rocznego albo cennika miesięcznego. I teraz ciekawostką, która nam wyszła i to Przemo mocno przeanalizował, nasz analityk Przemek Kuczyński, to wyszło nam to, że de facto o ile w krótkim terminie pokazywanie cennika miesięcznego jest bardzo korzystne dla firmy, bo daje nam troszkę więcej klientów, więc nasz MRR będzie, tych klientów netto, więc nasz MRR będzie rósł delikatnie szybciej w krótkim terminie, o tyle w długim terminie, te ceny, prezentowanie cen rocznych powoduje to, że sprzedajemy więcej planów rocznych, przez co mamy delikatnie niższy churn, przez co już w terminie roku, dwóch od wprowadzenia, prezentowania takich tych, okazuje się, że ten MRR, mimo wszystko, jest wyższy, że MRR przy prezentowaniu cen rocznych jest delikatnie wyższy od tego miesięcznego, więc to bezpośrednio wpłynęło na naszą decyzję, żeby zostać przy prezentowaniu cen rocznych.

Aga:
Jeszcze, jakbyś mógł, Krzysiek, powiedzieć, czym jest churn? Może nie każdy wie.

Krzysiek:
Pewnie tak. Jakby w biznesach subskrypcji, generalnie, jest kilka bardzo podstawowych metryk, którymi mierzymy jakość naszego biznesu, nazwijmy to. Czyli jest MRR, Monthly Recurring Revenue, jest ARR czyli, de facto, ARPU najpierw, czyli Average Revenue Per User, czyli średnia, de facto, średnia cena jaką użytkownik nam płaci. Jest churn, czyli ilość użytkowników, którzy odchodzą z narzędzia, rezygnują z narzędzia w danym  miesiącu, czy procent użytkowników, który rezygnuje z narzędzia w danym miesiącu. No, jest chyba to, to są takie trzy podstawowe. Tego jest jeszcze tego jest dużo więcej, jest trochę, trochę trochę to rozbudowane, ale trochę bardziej można to rozbudować. Ale to są dwie podstawowe rzeczy, którymi się obracamy, w których się obracam.

Paulina:
Krzysiek, wspominałeś, wspominałeś o Przemku i jego zespole analitycznym. No właśnie, więc powiedz trochę o tym zespole analitycznym, jak to u was wygląda, ile tam jest osób i jak ze sobą współpracujecie?

Krzysiek:
Dobra, to my mamy w tej chwili mamy, oprócz zespołów programistycznych, mamy też zespół analityki. To jest taki typowy zespół BI. Tam w tej chwili mamy dwóch analityków i jednego chłopaka Rafała, odpowiedzialnego za budowanie naszych hurtowni danych, czyli za, de facto, synchronizację wszystkich danych z całego systemu, z różnych narzędzi, które mamy do jednego miejsca, z którego mogą korzystać analitycy. I u nas to wygląda tak, że ten zespół jest odpowiedzialny za wszelkie analizy biznesowe, czyli, de facto, odpowiada na pytania Bartka, naszego CFO i Michała, Michała i Reya, czyli naszego zarządu. Takie pytania stricte biznesowe, ale jesteś odpowiedzialny za taką pomoc bezpośrednio czy bezpośrednio produktową pomoc przy potwierdzeniu bądź wyładowaniu hipotez, które gdzieś stawiamy.

Moją rolą często jest stawianie hipotez, czyli to, że przychodzę i mówię, że ok, moim zdaniem w sensie sprawdźmy, czy to może działać tak i tak, czy klienci częściej klikają. To oznacza, że częściej kupią narzędzie, czy nie kupią, częściej klikają wzmianki, to znaczy, że kupią czy nie kupią narzędzia. I teraz część z tych hipotez jestem w stanie potwierdzić sam narzędziami, które gdzieś Przemek i cały zespół analityczny utrzymuje i pomaga, pomaga i pomaga z nich korzystać. Z częścią zwracam się bezpośrednio do nich, gdzie oni pomagają mi zbudować czy jakiś dashboard czy czy wyciągnąć dane. Przemek też odpowiada, jakby zespół Przemo odpowiada za ten nasz zespół analityczny. Odpowiada też za testy, za przeprowadzanie testów albo już od tej strony analitycznej. Czyli jeżeli mamy jakiś test, który rzeczywiście wiemy, że będzie cięższy do opracowania niż tylko podjęcie decyzji, to oni zazwyczaj to opracowują i odpowiadają na nasze pytania, podpowiadają, dają rekomendacje, co powinniśmy zrobić, to jest, to jest taki taki flow, które sobie wypracowaliśmy.

Aga:
Wspomniałeś o narzędziach. Jakbyś mógł trochę zdradzić jaki macie ten stack narzędziowy, z jakich Ty korzystasz, a z jakich, może Przemek?

Krzysiek:
Dobra, mamy dość dużo narzędzi analitycznych i każde z tych narzędzi jest troszkę skupione na czymś innym, do czegoś innego służy. I tak, zaczynając od podstaw, od takich podstaw produktowych, no to korzystamy z Heapa po to, żeby analizować gdzieś ruch klientów w narzędziu i taki ilościowy ruch klientów w narzędziu, jakby, to, co robią i na podstawie, gdzieś tam, sesji użytkownika. Mamy HotJara, który pomaga nam w analizowaniu takiego już jakościowego ruchu, czyli nagrywamy sobie sesje użytkowników i jesteśmy w stanie sprawdzić, jak się poruszają po narzędziu, co robią, gdzie klikają już konkretnie, w pojedynczych, pojedynczych przypadkach, czy sprawdzić heatmapy nawet, nawet naszych, gdzieś tam, naszych widoków. Mamy też, wiem, że Przemo i jeszcze u nas część marketingu używa Google Analytics do sprawdzania strony głównej. Głównie to służy nam do sprawdzania strony głównej blogów, jakichś takich rzeczy, raczej w narzędziu staramy się opierać o Heapa mimo wszystko, jakby, już w środku, w panelu naszym, staramy się opierać o Heapa.

Mamy też, idąc dalej, jakby już odchodząc troszkę od tych produktowych rzeczy, używamy Cluvio, jako takie single source of truth. Tam staramy się skupiać wszystkie biznesowe, nasze dashboardy i takie rzeczy, które pozwalają nam właśnie mierzyć te wszystkie metryki, o których mówiłem wcześniej, na bieżąco i sprawdzać wszystkie, to jest takie miejsce, do którego idziemy zawsze, jak mamy pytania biznesowe, a także Cluvio jest naszym dashboardem analitycznym. To jest trochę królestwo Przema właśnie, gdzie on buduje, buduje dashboardy i buduje, buduje różne, różne rzeczy. Używamy też trochę narzędzi do... Trochę narzędzi, trochę procesów, mamy jedno takie narzędzie, którego używamy do podsumowania, jakby, wyciągania takiego kontekstu, czy nastroju, sentymentu trochę, z dyskusji z naszym CSem, z naszym zespołem Customer Success i to jest narzędzie, które nazywa się Protside. Troszkę wyciągamy sobie, raz na jakiś czas, ja staram się tam zaglądać, zazwyczaj to jest gdzieś raz na miesiąc, staram się tam zaglądać, żeby, w poszukiwaniu... To jest narzędzie, które podsumowuje kontekst, podsumowuje dyskusję, na, na kanałach naszych CST, czyli, w tej chwili, u nas to jest głównie interkom i gdzieś jest wpięty w naszego interkoma, wyszukuje, de facto, automatycznie troszkę skonfigurowany, wyszukuje problemów, które się pojawiają, pojawiają, o których wspominają klienci, którzy mówią w tej komunikacji, no i podsumowuje też sentyment do różnych tematów, które się gdzieś pojawiają w tym. Także, to jest, to jest całkiem, całkiem też przydatne narzędzie, może mniej analityczne, bardziej, bardziej, bardziej, że to jest tak, to jest stack technologiczny, nazwijmy to.

A, jeszcze, tutaj jeszcze podrzucę, mamy, od strony takiej czysto programistycznej, już czysto backendowej, bo, tak, jak mówiłem, nasz produkt składa się nie tylko z frontendowej, tej takiej warstwy prezentacji, jest też bardzo duża ta warstwa, warstwa pobierania danych i od tej strony głównie korzystamy z Grafany, która pozwala nam, właściwie, Grafana to jest narzędzie tylko do wyświetlania i prezentowania danych, ale co robimy, to mamy, jakieś tam, swoje, własne miejsca, w których wrzucamy informacje do Grafany, wrzucamy różne, różne zdarzenia z całego systemu, które się wydarzą. I to głównie używamy do tego, żeby badać ilość i jakość danych, które dostarczamy klientom. To jest tak, produktowo, to to głównie do tego służy. Tam też mamy rzeczy odnośnie performance'u, czasu systemu, czasu odpowiedzi systemu, różnych takich rzeczy, które są mniej sexi, bym powiedział, ale też bardzo wpływają na doświadczenie klienta w narzędziu, nie? Także to jest, to jest też ważne, ważne źródło wiedzy i informacji.

Paulina:
Super, że wspomniałeś właśnie o współpracy z działem Customer Success i pytanie, czy w jakiś sposób jeszcze współpracujecie właśnie z tym działem? Jak przepływają informacje między Wami? Czy zbieracie, w jakiś sposób, dane, które np. pozyskujecie z takich rozmów, po prostu, gdzieś tam na czacie z klientami?

Krzysiek:
To jest tak, jakby Protside jest jedną, bardzo podstawową rzeczą, którą robimy. To jest bardzo wysokopoziomowa rzecz, którą gdzieś sprawdzamy i ogarniamy. Mamy też taki proces, powiedziałbym, że to jest proces, chociaż w naszej firmie, w firmie wielkości, w ogóle, Branda, ciężko mówić o jakichś bardzo sformalizowanych procesach, ale to jest taki proces, w którym, raz w tygodniu, ja gdzieś siadam, bezpośrednio już z zespołami, z liderami zespołów naszego Customer Success, mamy też oddzielne Customer Success dla Polski, oddzielny dla .coma, bo to są też, de facto, troszkę różni klienci. I też mamy oddzielne, jakby, zespoły od sprzedaży i od obsługi klientów, którzy są naszymi klientami, bo to też jest ważne. Także siadam sobie z tymi Team Leaderami, dyskutujemy o problemach, które pojawiają się na bieżąco, to są problemy w narzędziu. De facto, to jest dwustronna dyskusja o tym, co planujemy zmienić w narzędziu, żeby oni też byli poinformowani, ale też jakie problemy oni widzą i z czym, z czym mierzą się klienci.

Drugim, dla mnie bardzo cennym, źródłem informacji, jest to, że mam ja i, de facto, developerzy też, mamy bezpośredni dostęp do drugiej linii, drugiej linii wsparcia klientów. Czyli jeżeli pojawiają się pytania, na które nasze Customer Success, nietrywialne pytania na temat narzędzia, czyli pytania, na które nasi  menedżerowie klientów nie potrafią odpowiedzieć, to one zazwyczaj spływają do nas, spływają do mnie. Ja staram się na nie odpowiadać,  ale to też jest bardzo cenna wiedza o tym, gdzie klienci mają problem, czego nie potrafią zrobić, które ścieżki są nie tak poukładane, jak powinny. Niestety, bardzo często trzeba odpowiedzieć, że tak jest i tego nie zmienimy w najbliższym czasie. To jest kwestia już priorytetyzacji, jakby, kolejnego etapu, ale na tym etapie, takim Discovery, to to jest bardzo cenna wiedza. To bardzo, bardzo pomaga później w podejmowaniu decyzji o tym, czy chcemy, czy nie chcemy czegoś robić.

I trzecim, takim, trzecią rzeczą, którą robimy, to raz na kwartał, raz na dwa miesiące, zazwyczaj, już bezpośrednio spotykamy się, spotykamy z zespołem, z całym zespołem Customer Success, gdzie przechodzimy, zbieramy takie najczęstsze zapytania od klientów, najczęstsze problemy, rzeczy, z którymi klientami klienci się mierzą, odpowiadamy sobie i to też jest bardziej taka dwustronna komunikacja na zasadzie, ja tłumaczę dlaczego coś zrobimy, bądź czegoś nie zrobimy. Od nich dostaję informację zwrotną, jak bardzo to jest potrzebne klientowi. Jedno, na co bym bardzo zwrócił uwagę przy rozmowach, z takimi działami obsługi klientów i takimi rzeczami, to jest to, że bardzo łatwo jest się załapać na to, że z narzędziem są tylko problemy. To jest źródło informacji, zazwyczaj negatywnej, o tak, bardzo, dużo rzadziej, klienci, którym, którym się pomogło, którzy, którzy bez problemu działają w narzędziu, kontaktują się z Customer Success, to sami to wiemy, też doskonale, z naszego doświadczenia, jakby, piszemy opinię dopiero, jak coś nie działa. Także to jest bardzo cenne źródło informacji. Super informatywne o tym, co nie działa w narzędziu i jak to poprawić. Ale, ale z drugiej strony trzeba też sobie budować te miejsca, w których się szuka tej informacji pozytywnej też, czyli tego, co wspierać i jak budować, budować narzędzie tak, żeby, żeby rozwijać te rzeczy, które mimo wszystko dają wartość klientom, nie? Nie zapiąć się tylko na tych problemach i negatywnych.

Aga:
Tak, to bardzo słuszne spostrzeżenie, bo faktycznie tak jest. Może to jest taki dobry apel teraz do osób, które korzystają z jakichś narzędzi i są zadowolone, żeby dawać znać zespołom produktowym, że jest dobrze i to idzie w dobrym kierunku. Krzysiek, powiedziałeś o tym, że, o wielkości, że nie macie takich ustrukturyzowanych procesów, bo Brand24 nie jest dużym, dużą firmą, to powiedz, ile osób w nim pracuje?

Krzysiek:
Jest to, chyba, koło 70 osób, w tej chwili, także, to jest około 70 osób w trzech biurach. Mamy w tej chwili biuro we Wrocławiu, w Warszawie i Gdańsku i tak, jak widać pewnie za mną, też pracujemy bardzo dużo zdalnie. Większość ludzi w tej chwili też pracuje zdalnie. Mamy też ludzi z... Całego świata? Nie, chyba tak aż za daleko pójdę, ale mamy kilka osób, które gdzieś tam pracują za granicą też i to nie jest problem.

Paulina:
Super, a wracając jeszcze do liczb, na chwilę, wspominałeś o różnych metrykach. Już kilka z nich wymieniłeś. Jakbyś mógł powiedzieć, które są dla Was najważniejsze (metryki)? Co mierzycie? Chociaż kilka, jakbyś mógł wymienić, takich najbardziej kluczowych?

Krzysiek:
Okej, kurczę, trochę uniknę odpowiedzi. Powiem, że mamy, w tej chwili jesteśmy na etapie badania, na etapie łączenia dwóch światów. Mamy dość dużo metryk produktowych, które sobie mierzymy, takich jak engagement, czyli w naszym przypadku to jest ile, ile klienci klikają we wzmianki, czy wchodzą we wzmianki, które im prezentujemy, czy nawet sam ruch w narzędziu, w sensie to, ile projektów założą, ile projektów jest, bo, jakby, Brand działa tak, że per jedno konto można założyć wiele projektów, w zależności od tego, jakie marki chce się śledzić, prawda? Czyli liczba projektów per konto jest dla nas dość dużą, dość dużą informacją podpowiadającą czy dobrze, czy źle to robimy. Liczba, średnia liczba wzmianek w projektach, czyli to, czy klienci zakładają duże, bądź małe projekty jest też bardzo dobrą informacją. Z drugiej strony, mamy te wszystkie metryki biznesowe, o których mówiłem, czyli mamy ARPU, mamy MRR, mamy churn i różne takie rzeczy. Coś, czego w tej chwili szukamy, jesteśmy na takim etapie szukania tego środka, czyli tych metryk, jakby, wybrać sobie te metryki produktowe i te metryki, te metryki biznesowe, które się łączą, czyli które korelują ze sobą. De facto, nawet nie chodzi o samą korelację, tylko, to się ładnie nazywa, causation, czyli przyczynowość, czyli, że metryki produktowe powinny wpływać na metryki biznesowe.

Czyli to, że klienci klikają we wzmianki, w jakimś stopniu, powinno wpłynąć na to, że nasze MRR idzie do góry i gdzieś po środku są różne, są różne takie rzeczy, które staramy się mierzyć. Zaczynamy właściwie mierzyć po to, żeby, żeby sobie połączyć, właśnie zrobić takie drzewko metryk, nazwijmy to, które na siebie wpływają, więc ciężko jest powiedzieć, jaka jest jedna nasza najważniejsza metryka. My trochę mamy taki North Star, kiedyś sobie wyznaczyliśmy taki North Star, czyli metrykę, którą powinniśmy się kierować wszędzie i zawsze. Naszym takim North Starem rzeczywiście jest engagement, czyli to, ile klienci klikają w zmianki. To oznacza to, że dostali jakąś interesującą wzmiankę, kliknęli w nią i przenieśli się do wyników, aczkolwiek ciężko jest powiedzieć, że to jest jedna metryka, która tłumaczy nam cały świat, nie? To jest to. To jest taki... To jest coś, co najprawdopodobniej spowoduje, podpowie nam, że rozwiązaliśmy problem klienta, ale, jakby, ten świat jest szerszy. Jest więcej. Więcej do rozeznania.

O współpracy z designerami, o zmianach i jaki ma na nie wpływ analityka

Aga:
Powiedziałeś, Krzysiek, że dużo współpracujesz z Customer Service. Opowiadałeś też o zespole analitycznym, o programistach, a tutaj jeszcze są projektanci i projektantki. Jakbyś trochę mógł opowiedzieć, jak to będzie wygląda? W naszej społeczności jest bardzo dużo osób zajmujących się designem, więc będą ciekawi, jak u Was, właśnie, ten przepływ między informacjami od Ciebie, jako Product Ownera, który drivuje produkt-wizję, przechodzą do osób, które są w dizajnie, jak u Was wygląda ta współpraca?

Krzysiek:
Okej, to trochę się różni historycznie od tego, co mamy w tej chwili. Historycznie, zazwyczaj, mieliśmy projektantów, którzy działali, designerów, którzy działali bezpośrednio przy zespołach. Był jeden designer, który działał z marketingiem, jeden designer, który działał gdzieś z tym zespołem frontowym u nas i pomagał w układaniu aplikacji, był bardziej designerem od produktu. Co w tej chwili staramy się robić, to mamy dalej mamy dwóch designerów, mamy Łukasza i mamy Bartka. I co staramy się robić, to staramy się stworzyć z nich taki trochę butikowy, centralny zespół w naszej organizacji, do którego każdy będzie mógł pójść z jakimś zadaniem projektowym, czyli czymś, co trzeba, co trzeba, trzeba zbudować. Czego troszkę wymagamy od designerów, to jest też pomyślenie bardziej, jakby, chcielibyśmy bardzo, żeby ten zespół, no i zawsze w Brandzie tak było, że designer to był też adwokat klienta, zwłaszcza w tych produktowych rzeczach, nie tylko w marketingowych, ale to byli też, to są, tak, jak Łukasz jest w tej chwili, taki adwokat klienta, który powinien znać klienta najlepiej, bądź być tą jedną z osób w firmie, które znają bardzo dobrze klienta. Ma dostęp do wszystkich metryk i do wszystkich, wszystkich danych analitycznych i takich rzeczy i z jego pomocą, ja bardzo blisko współpracuje z designerami, bo sam nie mam takich kompetencji, także to jest też rzecz, nad którą ja sam u siebie pracuję trochę, ale bardzo blisko, pracując z designerami, wspólnie jesteśmy w stanie dojść do tego, że, do tego, jakie rozwiązanie, jakie rozwiązanie rozwiąże dany problem.

W tej chwili budujemy sobie taki zespół, nazwijmy to, butikowy zespół, zespół w naszej firmie w Brandzie, do którego idziemy, ja chodzę często, z różnymi, nazwijmy to, zadaniami, ale właściwie to zazwyczaj polega na tym, że przechodzimy, przy większych rzeczach, przechodzimy przez jakiś proces design sprintu, bądź jakiś uproszczony proces designerski. Przy mniejszych rzeczach to zazwyczaj jest kwestia jakiejś tam dyskusji na żywo, czy jakiegoś na żywo przebudowania tego. To często też jest, jakby, często też designerzy są właśnie na spotkaniach, na spotkaniach, zwłaszcza na refinementach naszego zespołu, zespołu odpowiedzialnego za UI, za budowanie, budowanie tej wizualnej części aplikacji. No, tak, czyli to jest takie troszkę przenikanie się w tej chwili i bliska współpraca.

Też, taką fajną rzeczą i fajną radą, którą, przynajmniej ja, się nauczyłem ostatnio, od paru miesięcy, to jest to, żeby te wszystkie prace, które są pracami designerskimi, starać się planować przynajmniej na dwa, trzy tygodnie przed pracami deweloperskimi, żeby, to nie do końca się składa, jeżeli te rzeczy są, jeżeli te rzeczy nachodzą na siebie, bo często najpierw rzeczy muszą być zaprojektowane, rozpoznane i zbudowane, dopiero wtedy można z tym pójść do takiego końcowego delivery, takiego końcowego. Więc to troszkę nam się nie sprawdzało, właśnie, w takich pracach, już bezpośrednio, żeby designer był przy zespole deweloperskim, nie? To trochę się wtedy nie sprawdzało, bo trzeba było jakoś to ogrywać tym, żeby właśnie wcześniej, wcześniej te rzeczy... Są plusy i minusy takich rozwiązań, jak zawsze.

Paulina:
No, właśnie, a powiedz, na jakiej podstawie, w ogóle, wybieracie takie nowe funkcjonalności, czy zmiany do wprowadzenia? Czy są to prośby klientów, czy może analityka?

Krzysiek:
Okej, to zawsze jest, koniec końców, to zawsze jest decyzja, czyli to zawsze jest jakiś, nie wiem, jakiś zakład z rynkiem, czy jakaś, trochę, nie wiem, jak to ładnie nazwać.. Po angielsku powiedziałbym jakiś bet taki, zakładamy się po prostu, że coś pójdzie tak, jak myśleliśmy, ale tę decyzję staramy się popierać jak najbardziej danymi, które dostajemy. To są wszystkie te źródła, o których rozmawialiśmy, czyli, de facto, to są raz, że rozmowy bezpośrednio z klientami, CST, czyli problemy, które klient ma, które wiemy, że możemy rozwiązać.

Dwa, to są to są też źródła, te takie już stricte analityczne, właśnie i HotJar i różne takie rzeczy, które nam podpowiadają o tym, w czym już jesteśmy dobrzy, jakie problemy jeszcze możemy rozwiązać i jakie metryki, de facto, co możemy podnieść, żeby klienci lepiej używali naszego narzędzia. To jest też analiza, analiza konkurencji, analiza rynku, takiego, mediów, raz, że mediów społecznościowych, dwa, że mediów monitoringu, monitoringu mediów społecznościowych czy mediów w Internecie, bo to też jest dość duży rynek i też tej konkurencji trochę jest, którą trzeba śledzić, no i koniec końców to też troszkę jest intuicja, jakby, też trochę trzeba podjąć, po prostu, podjąć decyzję, bo nigdy nie będzie aż tyle źródeł, aż tyle danych, żeby ta decyzja była pewna. Jakby, nie ma, nie ma chyba takiego, takiej analityki, która odpowie na te pytania.

Paulina:
A, no właśnie, jesteśmy teraz, siłą rzeczy, mocno w temacie analityki, my z Agą, bo za tydzień mamy konferencję Data Driven conf. Czy masz jakieś przykłady, jak analityka wpłynęła na kształt Waszego produktu? Może pomogła Wam podjąć jakieś ważne decyzje?

Krzysiek:
To znaczy to jest trochę tak, że to jest ciągły proces. W sensie, cały czas pomaga nam podejmować decyzje. Z takich ciekawszych decyzji, to jak w tej chwili spojrzycie, na przykład, na aplikację mobilną, czy za chwilę to też będzie dostępny w aplikacji, jakby w Brandzie w aplikacji zupełnie, to mamy... Przebudowujemy sobie nasz dashboard wzmianek. Ten główny dashboard, który widzą klienci, klienci w Brandzie, od razu, no i tam jest bardzo dużo takich rzeczy, które podjęliśmy na podstawie, właśnie, danych, czy to danych analitycznych, czy to danych już bezpośrednio, informacji od klientów, które gdzieś klienci nam dali. I jedna z ciekawostek jest taka, że zrezygnowaliśmy np. z kilku filtrów, które były historycznie w Brandzie i zawsze były i zawsze działały. W tej chwili ich nie będzie z tego powodu, że, po prostu, nikt z nich nie korzystał. Nie było, nie rozwiązywały odpowiednich, nie rozwiązywały problemów, nie działały tak, jak klienci by tego chcieli. Zastąpiliśmy je innymi filtrami.

Też troszkę rozbudowujemy, zdecydowaliśmy się pójść w stronę rozbudowywania searcha, naszego search bara, gdzieś właśnie tych zmian, w dashboardzie wzmianek kosztem filtrów, bo zauważyliśmy, że jest taka metryka Search vs Fitlers Usage. I zauważyliśmy, że historycznie też zawsze to było bardziej w stronę, w stronę searcha u nas, a my bardziej, mimo wszystko, inwestowaliśmy w filtry, więc trochę poszliśmy w tą stronę, de facto, też wiedząc, że engagement, że właśnie ta klikalność we wzmianki jest dla nas bardzo ważna. Przesunęliśmy wykres wzmianek z nad wzmian, który był nad wzmiankami, wykres ilości wzmianek, który był nad wzmiankami, przesunęliśmy go do boku, zmieniliśmy jego pozycję po to, żeby więcej wzmianek mieściło się na stronie głównej, żeby klienci mogli więcej, jakby, żeby widzieli więcej wzmianek po kolei, po kolei, gdzieś tam u góry, żeby to było bardziej, bardziej widoczne. Też z takich fajnych rzeczy, które nam dała, może nie tyle co analityka, ile właśnie bardziej wczucie, wejście w klienta i zrozumienie tego, jak działa klient, czy bezpośrednie rozmowy, rozmowy z klientem, czy rozmowy z CSem i takie rzeczy, to trochę strategia. Działa to też na takim poziomie strategicznym mocno i strategicznie, to już jakiś czas temu, sporo lat temu, rok, dwa temu podjęliśmy decyzję, że chcemy iść w stronę nie tylko dawania wzmianek klientom, ale też dawania wniosków z tych wzmianek. I to ciągnie za sobą gro gdzieś tam zmian produktowych, które niesiemy, które, które, które idą i to od, poczynając od komunikacji mailowej, która bardziej się skupia na wnioskach idących ze wzmianek, kończąc na informowaniu klientów o tych wnioskach w panelu, nad czym też pracujemy w tej chwili, także te dane, jak i te informacje, które zbieramy o tym, są wszędzie.

Ja mam wrażenie, że to troszkę jest tak przynajmniej ja tak działam, że analityka jest po to, żeby bardziej empatyzować z klientem, żeby móc poznać, wiedzieć to, co klient robi i nie tylko to, co myśli. W sensie to, co myśli, nie tylko to, co, to, co gdzieś pokazuje, czy o czym mówi. Móc wejść w buty klienta, po prostu, tak bezpośrednio. I dopiero, jakby, wczucie się, taka empatia z klientem pozwala na zbudowanie, czy rozwiązanie jego problemu i zbudowanie narzędzia, czy rozwiązania, które gdzieś daje wartość klientom, a dopiero za tym idzie biznes.

Aga:
Powiedziałeś dużo o tych usprawnieniach, o wyciąganiu tych wniosków, a pytanie, czy zdarzyło Wam się popełnić jakieś błędy? Powiedziałeś o tym searchu, filtrowaniu, ale czy może jeszcze coś przychodzi do głowy, że podjęliście decyzję, na podstawie np. analityki, a okazało się, że to był, jakiś tam, strzał w kolano?

Krzysiek:
Tak, jasne, że tak, to zawsze tak działa. My, na przykład, mieliśmy takie przygody, mieliśmy takie przygody z wizardem, czyli z tym... To jest to miejsce, w którym, które klient dotyka pierwsze, co przychodzi do, przychodzi do narzędzia, tworzy sobie projekt i taki wizard tworzenia projektu, gdzie jest kilka kroków, które trzeba przejść, żeby stworzyć pierwszy projekt. I teraz, historycznie my próbowaliśmy ten wizard troszkę skomplikować, wyciągnąć, jakby, dać możliwość klientowi lepiej skonfigurowania sobie projektu, żeby miał lepsze wzmianki, już koniec końców, w projekcie. Intuicja była, moim zdaniem, bardzo fajna i bardzo dobra, bo chcieliśmy bardziej precyzyjnie rozwiązać problem klienta, czyli dać mu wzmianki na temat marki, którą chce śledzić, bo czasami jest tak, że na temat Coca-Coli mogą być wzmianki nie tylko na temat firmy, czy na temat marki, ale mogą być też wzmianki na zupełnie różne tematy.

Głupi przykład, ale łatwo sobie wyobrazić taki case, ale intuicja tutaj zadziałała źle, bo zauważyliśmy, że wielu klientów odbijało się od kolejnych kroków i de facto, nigdy nawet nie mieliśmy szansy rozwiązać ich problemu, bo nigdy nie założyli pierwszego projektu. Więc, w sensie, intuicja, dane i to wszystko gdzieś tam, co wpłynęło na tę decyzję, nie przewidzieliśmy, po prostu, tego, że można ten, tak więc skróciliśmy ten proces znowu do, gdzieś tam, jednego, czy dwóch kroków. W tej chwili będziemy chcieli, teraz siedzimy też nad tym, żeby przemyśleć to jeszcze raz i żeby jeszcze raz podejść do tego tematu, jak ułatwić konfigurację projektu tak, żeby klient miał jak najbardziej wartościowe wzmianki od razu w swoim projekcie, ale jednocześnie nie utrudnić, nie utrudnić stworzenia pierwszego projektu, nie? To jest to! To jest taki chyba jeden z przykładów błędów, które gdzieś popełniliśmy, ale takich rzeczy jest bardzo dużo i to się zdarza dość często I tak jest. To jest część pracy, część pracy produktowej, że popełnia się błędy, ale to jest kwestia eksperymentowania, jakby, nie wszystkie eksperymenty mają pozytywny wynik.

Brand24 w Polsce i za granicą

Paulina:
I chciałybyśmy jeszcze trochę Cię podpytać o klientów zagranicznych, bo już wspominałeś o tym, że macie wersję polską i wersję .com. Więc, jaki jest stosunek Polski do zagranicznych klientów? Kogo jest więcej? Ile macie tych klientów?

Krzysiek:
W tej chwili klientów zagranicznych to jest gdzieś chyba 2400 klientów w tej wersji .com, około 1500 chyba w wersji polskiej, z tego co pamiętam, także już jest przewaga klientów, już od paru lat jest przewaga klientów tej wersji .com. My zaczynaliśmy w Brandzie, rzeczywiście, tylko od wersji polskiej, później przyszła to wersja .com. W tej chwili, wydaje mi się, że trend jest w tę stronę, żeby te wersje gdzieś tam, historycznie, gdzieś tam, bardzo daleko w przyszłości, połączyć, bo to jest dość duże, duże przedsięwzięcie dla nas, ale pewnie pewnie gdzieś tam bardzo daleko, daleko w przyszłości to gdzieś majaczy, ale to trochę tak, że klienci zagraniczni z natury są troszkę inni od klientów polskich. Wydaje mi się to nawet nie jest kwestia polski-zagraniczne. To jest kwestia krajowy-krajowy, krajowy-zagraniczny, w zależności od tego, w jakim kraju się buduje narzędzia. To troszkę jest tak, że łatwiej nam jest empatyzować i wczuć się w klienta polskiego, bo sami jesteśmy, też te biznesy są troszkę inaczej budowane, jakby, wielkość tych biznesów jest zupełnie inna.

Rozpoznawalność Branda jako Branda samego czy Michała, przez to Branda, jest też zupełnie inna. Jesteśmy w Polsce, w tej chwili, jesteśmy w takim top of the mind, jeśli ktoś myśli o monitoringu, monitoringu Internetu, to myśli o Brandzie w pierwszej kolejności, może drugiej, trzeciej. Ale Brand jest gdzieś tam wysoko, wysoko w tym. Za granicą już tak nie jest, po prostu, już inaczej musimy, musimy o tych klientów walczyć, ale też rynek jest większy i łatwiej jest pozyskać triale, no, bo wiadomo. To jest dużo kwestii, też struktura, na przykład, struktury firmowe są inne. Inaczej podchodzi się do kupowania narzędzi takich jak Brand, inaczej podchodzi się do uzasadniania wartości takich narzędzi, też dużą rzeczą, o której my myślimy, to jest, jak nasi klienci, jakby, ciekawą rzeczą, o której myślimy, to jest jak nasi klienci np. raportują dane wyżej, czy idzie to przez jakieś PDFy, czy jakieś inne inne rzeczy, którymi ten.. To też się różni, w zależności. Często różni się w zależności od Polski, Polski i innych krajów i to nie zawsze na korzyść innych krajów. Nie zawsze to jest tak, że tam jest to bardziej zautomatyzowane, czy tak dalej, ale często to jest tak, że to są bardzo nieoczywiste rzeczy typu, że nasza infografika jest dość popularna w niektórych krajach, bo tam wygląda ładnie, a u nas już wiemy, że mogłoby to mogłoby to być zmienione i odświeżone i inaczej, inaczej budowane.

Taką ciekawą kwestią, która też nam chodzi po głowie, mi chodzi po głowie, to jest też internacjonalizacja panelu. Musimy też myśleć o tym, że nie wszyscy dobrze mówią po angielsku. Nasz panel jest po angielsku i jakoś to działa, w tej chwili działa dość dobrze, ale nie wszyscy nasi klienci dobrze mówią po angielsku i podejmując jakieś decyzje projektowe, podejmując jakieś decyzje, decyzje odnośnie panelu, musimy mieć w głowie to, że ikonografia panelu czy intuicyjność użycia też jest tutaj ważnym aspektem. Też jest czymś, co może mieć wpływ, koniec końców, na konwersję, czy na inne czynniki.

Paulina:
I rozumiem, że panel na początku był po polsku, skoro zaczynaliście w Polsce i później, w jakimś momencie, to zmieniliście, tak?

Krzysiek:
Nasz panel w wersji PL w wersji COM też dość dużo się różni, bo i nasz panel się różni w wersji w wersji .com delikatnie funkcjami i to jest właśnie spowodowane tym, że historycznie w wersji PL mieliśmy też klientów większych, jakby, skupialiśmy się na większych klientach, na takich bardziej klientach agencyjnych. Mieliśmy więcej klientów agencyjnych, więcej klientów, takich większych marek, które potrzebowały troszkę innego narzędzia. W wersji .com skupiamy się, skupialiśmy się, do tej pory i chyba dalej się skupiamy, w tej chwili, na małych i średnich biznesach i troszkę, jakby, ten ten klient jest delikatnie inny, mniej, mniej zaawansowany, powiedziałbym, więc musieliśmy dostosować niektóre niektóre funkcje panelu. Panel w polskiej wersji był po polsku, dalej jest po polsku, panel globalny mamy po angielsku w tej chwili i jest tylko po angielsku. No i to jest bezpośrednie tłumaczenie. Częściowo to tłumaczenie było robione z 10 lat temu, także, tam 8 lat temu, także mogą się znaleźć różne Easter Eggi w naszym panelu wersji .com, aczkolwiek cały czas pracujemy nad tym, żeby to było jak najlepsze.

Paulina:
Zaciekawiło mnie to rozdzielenie, bo jak wprowadzaliście jakieś zmiany, np. zmianę cennika, to jakby, analizujecie te dwa panele, te dwie grupy klientów zupełnie osobno i np. zdarza się, że wprowadzacie gdzieś zmianę, a gdzieś nie wprowadzacie, czy raczej staracie się to unifikować powoli?

Krzysiek:
Tak, w tej chwili, w tej chwili, w tej chwili tak jest, że często myślimy o tych dwóch grupach klientów, myślimy osobno o tych dwóch grupach klientów, jakby, ten core jest bardzo podobny i często te rzeczy wychodzą, jakby, wnioski wychodzą takie same, aczkolwiek, tak jak mówię, są drobne różnice, np. w PLce nie zdecydowaliśmy się na pokazywanie cennika rocznego, właśnie, dokładnie z tego powodu, że w PLce wyszło nam, że to już nie do końca jest to. To jest trochę ta intuicja, którą mieliśmy, nie? Ona w .comce wyszła w wersji globalnej, wyszła kontr intuitywnie dla nas z danych, ale w wersji polskiej, jakby, już intuicja była okej. Wiedzieliśmy, że, jakby, sprawdziliśmy to i wyszło, że ta intuicja jest dobra, tylko że nie na ten rynek.

Aga:
Krajowa intuicja.

Krzysiek:
Wydaje mi się, ja też nigdy nie byłem w takiej sytuacji, jakby, wychodzenia na globalny rynek, od początku, bo ja dołączyłem do Branda, jak już istniała wersja globalna, ale wydaje mi się, że to jest bardzo ważne, przy wychodzeniu w globalny rynek, jest to, żeby nie zamknąć się z intuicją właśnie na polskich... Tylko na swój świat, jakby, w którym żyjemy. Swoją bańkę ważne, żeby na tym etapie discovery, na tym etapie wyszukiwania pomysłów, budowania, gdzieś, pomysłów na rozwiązanie jakichś problemów, otworzyć się też na globalne rynki, nie? Od razu, żeby od razu, od razu pomyśleć o tym, jak to działa w Indiach, jak to działa w Stanach, jak to działa w innych, może tam inaczej podchodzą do naszego problemu, a może tam w ogóle to nie jest problem, nie? I to jest to. To jest takie clue tego wszystkiego.

Aga:
Super jest ta refleksja. Już prawie na koniec, bo jeszcze mamy dwa ostatnie pytania do Ciebie, Krzysiek. Jeszcze, apropo, tych zagranicznych klientów, to co jest najtrudniejsze w ich zdobywaniu? Bo w Polsce jest Michał, który jest znanym, znanym brandem, sam w sobie marką osobistą, a jak to wygląda za granicą? Z czym się mierzycie?

Krzysiek:
Znaczy, my mamy świetny Content Team i mamy bardzo dobrych, bardzo dobrze wypozycjonowane i dobrze zbudowane treści na blogu i to jest nasza główna taka siła pociągowa, powiedziałbym Branda, także i to działa i w PLce, i w .comce. To jest jakby ten, w PLce tak, jak mówisz, oprócz tego, że mamy gdzieś to marketingowo mocno, mocno osadzone narzędzie, mocno osadzonego tego naszego bloga w wynikach wyszukiwania i w takich tych, to jest też Michał. W .comce tego nie ma, bo jakby, skala, na jaką, do jakiej jest w stanie Michał dotrzeć jest dużo mniejsza, nie? To trochę jest tak, że my opieramy, ja też nie jestem bardzo marketingowo osadzonym Product Ownerem, ale z tego co wiem, to my opieramy bardzo mocno nasze, jakby, pozyskiwanie naszych triali właśnie o kontent i o bloga i o takie rzeczy i to mamy dość mocno rozwinięte w bardzo takich ważnych, ważnych aspektach. Jesteśmy w stanie pozyskać, w tej chwili, około 12 tysięcy triali miesięcznie w wersji .com. Także, to jest dość solidne. Pracujemy, sobie myśleliśmy też o informacyjnej nacjonalizacji bloga, jako, żeby to było też w różnych językach, nie tylko nie tylko po polsku, nie tylko po angielsku może. I zobaczymy, jak to pójdzie. Może tu też będzie jakiś dodatkowy, dodatkowy case. My też działamy jakimiś reklamami targetowanymi, jakimiś takimi rzeczami, próbując pozyskać sobie, po prostu, pozyskać triale. W tym biznesie subskrypcyjnym, jakby, ten lejek, to chcemy trafić do jak najszerszej, jak najszerszej publiczności związanej z marketingiem, PRem, z jakimiś takimi, takimi branżami i później sobie już zawężać to w produkcie, czy w narzędziu, już zawężać to do tych, co są w stanie, są w stanie kupić i są w stanie, jakby, których problem my jesteśmy w stanie rozwiązać też, nie?

O konwersji i planach rozwoju osobistego

Aga:
A jaka jest konwersja, jakbyś mógł jeszcze powiedzieć, bo miesięcznie mówisz, że 12 tys. triali, jak u Was to wygląda, jakby, płatnych klientów?

Krzysiek:
W tej chwili, jakby, w dwóch wersjach połączonych, mamy konwersję około 3 procent z tego, co pamiętam, to jest dwóch, trzech procent. Wydaje się niedużo, ale przy takim tempie...

Aga:
Takiej skali.

Krzysiek:
...przy takiej skali cały czas jest dużo. Też trochę jest tak, że w tych modelach subskrypcyjnych to bardzo zależy od narzędzia, które budujemy. My budujemy narzędzie B2B, czyli business to business, taka wersja narzędzia B2B jest, de facto, troszkę mniejsza niż w narzędzia B2C, czyli ciężko jest porównywać naszą konwersję z konwersją Netflixa, chociaż Netflix też nie jest dobrym przykładem w tej chwili, ale innych takich narzędzi subskrypcyjnych, działających w modelu subskrypcyjnym, ale to też jest tak, że na konwersje trzeba, te konwersje trzeba bardzo patrzeć w aspekcie, właśnie, churnu i innych metryk produktowych. Nie, że konwersja jest jedną z metryk, ale skupiając się na dużej konwersji, możemy mieć też duży churn i de facto biznesowo nic nam to nie daje. My w tej chwili churn mamy mniejszy od konwersji, jakby, tę liczbę klientów netto cały czas, cały czas nam stabilnie rośnie liczba klientów netto. Jak się popatrzy, idzie za tym wzrost MRRu, także to wydaje się bardzo stabilne.

Paulina:
Super. Jeszcze pytanie na koniec, na jakich, na rozwijaniu jakich kompetencji Ty chciałbyś się skupić w najbliższym czasie?

Krzysiek:
Ja tak, jak mówiłem, trochę mi bardzo brakuje tych kompetencji designerskich. Z wykształcenia jestem programistą, bardzo też technicznym. Nie jestem designerem, nie jestem, nie jestem tym, coś, co zacząłem sobie robić jakiś czas temu, trochę czas mi wydłuża to wszystko, ale zacząłem sobie robić gdzieś kurs na Courserze Google'owy kurs UX i zacząłem się tą stronę, ale też rozwijać właśnie w tej dziedzinie, takiej UXowej zupełnie, żeby nauczyć się, nauczyć budować narzędzie nie tylko, właśnie, rozwiązując problemy, ale też, jakby, myśleć, jak te problemy rozwiązać wizualnie, w sensie, że móc sobie budować wszystkie rzeczy od obsługi Figmy, Adobe XD i różnych takich tych, takie czyste koncepty, gdzieś tam, UXowe to chłonę ostatnio bardzo.

Paulina:
Zapraszamy do nas na konferencje i kursy.

Krzysiek:
Na pewno nie omieszkam.

‍

‍