Paulina Kacprzak:
Chciałybyśmy porozmawiać dzisiaj z tobą o budowaniu zespołów. W trakcie naszych konferencji, czy kursów, czy na społeczności online spotykamy się z osobami, które są już w branży ux-owej, czy też dopiero do niej wchodzą, i zgłosiła się do nas Ania, która przebranżowiła się 8 miesięcy temu. Nie miała żadnego doświadczenia zaczynając pracę, więc korzystała z mentoringu i rozwijała się też na własną rękę, żeby iść do przodu. W pewnym momencie lista jej zadań zrobiła się dosyć spora, więc jej szef postanowił zatrudnić kolejne jedną, czy dwie osoby i hucznie ogłosił, że Ania zostanie liderką nowo powstałego zespołu. I tutaj w głowie Ani pojawiło się sporo pytań dotyczących tego, jak zarządzać takim zespołem, nawet 2-3 osobowym. I dzisiaj właśnie chcemy cię o to wypytać wzdłuż i wszerz.

Joanna Zabawa-Kalinowska:
Dobrze (śmiech). Droga Aniu, teraz to będzie w formacie listów do redakcji. Droga Aniu, to bardzo trudne zadanie ten twój szef ci dał, bo sama jesteś... będę mówić do Ani, bo tak jest łatwiej - sama jesteś na początku tej drogi, bo 8 miesięcy w UXie po przebranżowieniu, to jest taki moment, w którym wydaje mi się, że jeszcze każdy młody adept sztuki układa sobie swoje sposoby i swoje metody na różne rzeczy, procesy, to jest dużo rzeczy. Tym bardziej jeżeli jest pierwszą osobą od UXów w tej firmie, bo to tak brzmi. Więc bardzo boję się powiedzieć, że nie zazdroszczę, ale powiem dlaczego nie zazdroszczę: nie zazdroszczę, bo sama tego doświadczyłam, dlatego nie zazdroszczę, bo wiem, że to było trudne. Na szczęście, Aniu, ty masz nas!

Aga Naplocha:
Dokładnie, jest Asia, jest Asia, która tutaj poratuje swoimi radami!

Jak prowadzić swój pierwszy zespół UX?

Joanna:
Ja też miałam bardzo dużo szczęścia i też mnie radami poratowało wiele bardzo kompetentnych osób, dlatego uważam, że powinniśmy się tym dzielić jak najszerzej. A wracając do sprawy naszej Ani - to jest zawsze... Nie wiem od czego zacząć pytać, bo tutaj jest dużo "jak zwykle to zależy": od tego, czy w ogóle Ania chce prowadzić ten zespół? Bo to jest strasznie powszechna praktyka, niekoniecznie najzdrowsza, że ścieżka menedżerska jest naturalną albo może jedyną ścieżką awansu dla eksperta. Skoro się przebranżowiła Ania, no to znaczy, że wcześniej pracowała gdzieś, w jakimś miejscu i coś robiła, ma jakieś doświadczenia, nie wiem czy to były doświadczenia menedżerskie, czy nie. Jeżeli ma już doświadczenia w tym zakresie - no to super, no bo zarządzanie zespołem UXowym oczywiście troszkę się różni od zarządzania jakimkolwiek innym zespołem, ale jest to ogólnie zarządzanie zespołem ludzi kreatywnych, więc jeżeli masz w tym doświadczenie - no to super. Natomiast, jeżeli nie, jeżeli jej wcześniejsza praca była taką pracą ekspercką z zupełnie innej dziedziny, to nie dość, że teraz na swoje barki bierze bardzo ogromny obszar wejścia w nową dziedzinę po przebranżowieniu, to jeszcze wejście w kolejną nową dziedzinę, jaką jest zarządzanie ludźmi i budowaniem zespołów. Jak pomóc? Od czego zacząć?

Paulina:
Może zacznijmy od tego, że jakbyś mogła nam opowiedzieć trochę o swoich doświadczeniach - jak u ciebie się to zaczynało i kiedy na przykład ty się zetknęłaś pierwszy raz z tym, że musiałaś właśnie zacząć zarządzać zespołem, zacząć rekrutować. Jakie ty miałaś doświadczenia, uczucia przy tym?

Joanna:
Nie jest to chyba do końca klasyczny przykład, bo ja pierwsze moje zespoły czy - nie wiem jak to nazwać, bo nie wiem czy można nazwać je moimi zespołami, bo to troszeczkę inny układ... To wtedy, kiedy właśnie i znowu pracowałam, nie wiem udzielałam się w NGOsach, chyba udzielałam się bardziej, bo nikt mi za to nie płacił, ale była to jakaś moja misja i pasja życiowa i stworzyliśmy, już teraz nieistniejącą, Ambasadę Krakowian. To było takie miejsce, taki NGOs dla NGOsów. Spotykaliśmy się w grupie osób, które się udzielały jakoś miejsko różnie, starały się robić dobre rzeczy dla innych ludzi. I widzieliśmy - wszyscy się spotykali z tym samym problemem, że nie ma takiej meta struktury na to. Nie ma miejsca, nie ma takiego schematu, nie ma szkieletu, na którym te wszystkie organizacje mogłyby się oprzeć. W takich prozaicznych sprawach jak np. miejsce do spotkań albo jakiś prosty soft, w którym można coś wymienić albo coś zrobić, albo dostęp do specjalistów. Jedna organizacja miała jakiś designerów, a druga organizacja miała budowlańców, a trzecia organizacja miała kogoś, ale nikt nie miał kompletu kompetencji. Więc wpadliśmy wtedy na taki pomysł, że należy stworzyć takie meta-miejsce dla organizacji. Więc tym była właśnie ta Ambasada Krakowian. I to było moje pierwsze zetknięcie z tym, że ja aranżując przestrzeń, czy w ogóle projektując przestrzeń dla tej Ambasady, musiałam wiele osób ze sobą zgrać. Wiele osób musiałam ze sobą połączyć, namówić do tego, żeby zrobiły zadania w terminie i uwaga - za darmo! Więc za darmo, w tym sensie, że bez pobierania pieniędzy, wynagrodzenia, ale w inny sposób staraliśmy się wynagrodzić te osoby, właśnie takim prawem dostępu do tego miejsca, korzystania, różnego rodzaju barterem. To były osoby, które, po prostu, wielu osobom zależało na tym, żeby to stworzyć, więc były osoby, które mogły coś dać od siebie, jakieś swoje usługi, umiejętności, know-how, ale ich akurat obszar nie był przydatny do dosłownie budowy tej przestrzeni. Natomiast inne osoby, które miały te możliwości, jakby mogły skorzystać później z dobrodziejstwa tych osób szeroko zaangażowanych.
‍
Wydaje mi się, że to była świetna szkoła i to jest coś, co dało mi coś bardzo ważnego na całe życie, jak chodzi o zarządzanie zespołami. To znaczy: jak wchodzisz do firmy i zostajesz menadżerem, zatrudniasz ludzi, to od razu wchodzisz w relacje zależności i pieniędzy, i struktury, i hierarchii. I to jest duża pułapka, taka, że dużo menadżerów zapomina o tym, jakby uznaje, że to jest wystarczająca motywacja do tego, żeby od ludzi wymagać, i żeby oni wykonywali swoją pracę. Natomiast ja, wchodząc w tą relację nie miałam takich prerogatyw, nie miałam takich możliwości, więc musiałam się skupić na tym, jak zmotywować te osoby, jak je skoordynować, żeby one chciały wykonać tą pracę, która była potrzebna. I te doświadczenia staram się przekładać i korzystać z nich również w takich sytuacjach już zawodowych, stricte menedżerskich w firmach, w których jestem. I przyznaję, że to akurat dla mnie bardzo fajnie działa i osoby, które współpracują ze mną w zespołach też często zwracają na to uwagę, że to jest takie nietypowe, że niby to nie jest tak, że: okej, ktoś ci płaci, to masz wykonać zadanie, dostajesz zdelegowane zadania, tylko bardziej staram się odwrócić sytuację i powiedzieć: mamy takie zadanie do wykonania. Kto chce się podjąć danego elementu? Kto się czuje na siłach? Dla kogo to jest wyzwanie? Dla kogo to jest coś fajnego do zrobienia? I to jest pierwszy kierunek, jakby pierwsza motywacja do tego, że ktoś to zadanie otrzymuje. Jego wewnętrzna motywacja. No i to bym mogła Ani polecić (śmiech).

Aga:
Super Asia, że wspomniałaś o twoich początkach z NGOsami, bo wydaje mi się, że wiele osób ma na swoim koncie jakieś takie doświadczenia - czy ze studiów, czy nawet po studiach, nie wiem wyjechały na Erazmusa i się zajmowały organizowaniem jakichś wydarzeń - tak jak u ciebie to też było związane z jakimiś tam instytucjami. I wydaje nam się często, że to są takie doświadczenia właśnie studenckie, takie trochę takie błahostki, których nie bierzemy pod uwagę w taki bagaż naszych doświadczeń zawodowych i wydaje nam się, że na wszystko musimy mieć certyfikat, musimy przeczytać jakąś książkę, która jest konkretnie wypozycjonowana, czy to jest książka dla menadżerów "Zostań managerem w 7 dni". Więc to jest fajne, że właśnie wspomniałaś o tym, że te najcenniejsze doświadczenia, które teraz rzutują na to, jak ty prowadzisz zespoły, że one właśnie się wzięły z tych takich bardzo twoich rzeczy, takich projektów pobocznych, mogłabym powiedzieć, bo pewnie to było dawno temu, Ambasada Krakowian. No właśnie, więc super rada i właśnie fajnie, że też pokazałaś, że można z takich wczesnych doświadczeń wyciągnąć coś wartościowego, co właściwie procentuje na lata.

Joanna:
To też nie jest tak, że ja od razu miałam to uświadomione, że to była takie: "o nabyłam taką umiejętność i teraz będę z niej korzystać". Wydaje mi się, że takie wczesne wydarzenia - dlatego ten okres studiów, okres liceum - dla mnie te okres bycia wczesnym dorosłym jest taki bardzo istotny. Bo my przesiąkamy pewnymi schematami relacji z ludźmi. Przestajemy być dziećmi i zaczynamy wchodzić w dorosłe relacje. I to, w jaki sposób ukształtowane są te relacje w tym okresie, bardzo mocno rzutuje na to, jak jest później, bo przyjmujemy taki rodzaj relacji za domyślny. Jedni mają szczęście być w dobrych relacjach w tym okresie i te dobre praktyki przenosić dalej nieświadomie, zupełnie nieświadomie, więc to żadna chwała - tak było w mojej sytuacji. A inni nie mają takich, być może dobrych, doświadczeń czy dobrych relacji, z których mogliby czerpać i oni wtedy naprawdę potrzebują tych kursów, potrzebują tych szkoleń, potrzebują tego wyprostowania. Więc ja nie neguję tego do końca. Uważam, że same kursy ci nic nie dadzą, tak, tu się zgadzam. Nie chodzi o te papierki, tylko chodzi o te umiejętności, które się kryją za tymi rzeczami, za tą edukacją.

Warto sobie zacząć od pomyślenia: "teraz zostanę menedżerem, no to właściwie jaka ja jestem w relacjach z ludźmi? I jakie ja relacje chciałabym tworzyć w tej grupie?" Z taką świadomością, że to jest jakaś relacja zależności i te osoby, które będą do mnie raportować, będą się czuły w pewien sposób no będą się czuły zobowiązany, bo będą zobowiązane umową, żeby do mnie raportować i wykonywać te zadania które ja im powierzam. Natomiast, czy ja chcę w ten sposób tą relację kształtować i czy to jest ten akcent, który ja chcę podkreślać, czyli akcent kontroli w tej relacji. Czy może odwrotnie: chciałabym się wpisać gdzieś w takie bardziej nowe modele menedżerskie, w których menadżer pełni rolę, to nazywa się tak szumnie 'servant leadership'. Menadżer pełni rolę osoby, która tak naprawdę usuwa trudności dla osób, które mają wykonywać pracę. Więc nie jest szefem, w takim polskim rozumieniu "bycia szefem", tylko tak naprawdę jest największym supportem, jaki może być dla pracownika, dla eksperta. I wydaje mi się, że to jest taki kierunek, który ja bym bardzo chciała szerzyć i mówić o nim szeroko, żeby on zaczął być rozważany, i żeby jak najwięcej osób o nim myślało. Że: zatrudniamy ekspertów, zatrudniamy ludzi, którzy się na czymś znają. Nawet jeżeli zatrudniamy juniorów, czyli wiemy o tym, że jeszcze się na tym nie znają, to z taką myślą, że oni się mają wykształcić kierunkowo w tym, żeby być ekspertem w swojej dziedzinie. Ja jako menadżer nie muszę być ekspertem w tej dziedzinie, bo po to zatrudniam tych ludzi, ale też to znaczy, że ja nie mogę im mówić, co oni mają robić, tylko bardziej ja muszę słuchać ich, co im przeszkadza w realizacji ich celi i usuwać te przeszkody.

Czym charakteryzuje się dobry zespół UX?

Paulina:
Bardzo mi się podoba ta wizja. Powiedz, z twojego doświadczenia, czym charakteryzuje się dobry zespół? Co musi mieć zespół, jak musi być zorganizowany, żeby działał sprawnie, dobrze, żeby ludzie się w nim dobrze czuli?

Joanna:
Musi mieć ludzi. (śmiech) Zawsze się zastanawiam, czy dwie osoby to już jest zespół, czy muszą być trzy osoby? Są różne definicje, trochę inaczej się mówi o grupach, taka niby jest różnica między grupą a zespołem. Ale wydaje mi się, że dla mnie dwie osoby to już wystarczy, żeby był zespół. Nie chodzi o ilość, bo równie dobry jest zespół 2 jak i 50-osobowy. On się mierzy po prostu z innymi wyzwaniami - głównie komunikacyjnymi. I im więcej osób - tym więcej tracimy czasu na koordynację tego zespołu i na koordynację między sobą, wymianę informacji i uzupełnianie tej wiedzy, żeby ona była równa w całym zespole. A dlaczego tracimy na to czas? Bo to jest ekstremalnie istotne. Dostęp do informacji jest bardzo istotny, więc musimy mieć ludzi i musimy mieć dostęp do informacji, które ci ludzie produkują. Co oznacza, że te informacje nie mogą siedzieć w głowach tych osób. Więc za tym idą - im większe zespoły, im więcej informacji do współdzielenia - tym bardziej zaawansowane, tym więcej narzędzi do tego, żeby prowadzić dokumentację, żeby się dzielić tymi informacjami, żeby one były łatwo dostępne, żeby nie trzeba było za każdym razem dzwonić i pytać, tylko można było gdzieś coś sprawdzić albo żeby informacje same do mnie przychodziły w odpowiednim momencie, kiedy są potrzebne.

I to też potem jest druga strona tego, tzn. szum informacyjny. Bo klasyczny problem standupów, gdzie mamy zespół, który się dzieli, każdy mówi: co zrobiłem, co będę robił, co mnie blokuje, i jeżeli tych osób jest 10 albo więcej, to po dwóch osobach przestajemy słuchać. Bo już układamy w głowie co ja mam powiedzieć, chcemy to z siebie wyrzucić, ale tak naprawdę w ogóle nie przetwarzamy tego, co mówią inni. Taki standup jest bezsensowny. Taka wymiana informacji w ogóle jest bezcelowa. Bo ona może służyć wtedy tylko, ewentualnie, temu menedżerowi, który tego słucha i musi pobrać wiedzę od wszystkich, ale w ogóle nie służy temu zespołowi.

Więc dla mnie trzecią rzeczą, oprócz tego, że ludzie i że komunikacja, to jest takie wewnętrzne ustalenie w zespole, po co my jesteśmy i jak my funkcjonujemy. Czyli żeby wszyscy rozumieli jaki jest sens w ogóle ich istnienia w tym zespole, jaki jest sens istnienia ich zespołu w tej firmie. Jaki jest sens istnienia tej firmy na świecie - czyli po co my to wszystko robimy. Bo to nawet jeżeli potem brakuje tych cząstek informacji, to jeżeli wszyscy działamy w tym samym kierunku, no to każdy jest w stanie sobie dopowiedzieć coś. W ogóle w tym się rodzi bardzo dużo fajnych kreatywnych rozwiązań i takich usprawnień. Więc po co jesteśmy i jak to robimy? W tym sensie, żebyśmy mieli jakieś ustalone reguły współpracy ze sobą. Nie odkrywam przed nikim Ameryki, bo to brzmi jak największe banały banałów. Natomiast niestety większość zespołów - moje wrażenie znowu takie - wywala się właśnie na tych największych banałach. Bo przyjmuje je za oczywistości i nigdy o nich nie rozmawia. Nie rozmawia o tym, jak my byśmy chcieli do siebie mówić; jakie ja mam oczekiwania i czy dla mnie to jest ok i że wszyscy mówią po imieniu? Domyślnie, niektórzy uważają, że tak, a domyślnie niektórzy uważają, że nie. Z tego się rodzą czasami jakieś konflikty, jakieś nieporozumienia kulturowe. Czy my jakoś różnicujemy albo dystansujemy seniority w naszym zespole? Czy my po prostu działamy jako zespół? Mówimy: no obchodzi mnie czy ty jesteś seniorem/juniorem - po prostu jesteś ekspertem z danej dziedziny i z tej dziedziny masz zadanie do wykonania. To też jest coś, o czym się rzadko mówi, a wydaje mi się, że dobrze jest na początku szczególnie, jak się taki zespół buduje, to takie reguły przemyśleć, ustalić. One mogą ewoluować oczywiście i się zmieniać, ale żeby wypowiedzieć je głośno.

Paulina:
Wspomniałaś o standupach, więc to są jakieś metody, jakieś praktyki, których nabywa się właśnie będąc w takich zespołach. A skąd czerpać wiedzę, jak prowadzić takie zespoły, jakie metody wdrażać, kiedy nigdy w takim zespole nie byliśmy i nagle musimy zacząć go prowadzić? Czy znasz jakieś książki, z których możemy się tego nauczyć, czy może właśnie jakieś blogi, czy mogłabyś polecić coś właśnie np. Ani, żeby mogła dowiedzieć się, co może wdrażać w tym zespole, żeby on dobrze funkcjonował.

Joanna:
O rany! To znowu mamy zderzenie wiedzy książkowej z wiedzą praktyczną, i mówiąc szczerze, ja się nigdy nie spotkałam z tym, żeby jakiś zespół działał według zaleceń książkowych. Po prostu nie wiem czy tak jest, że te zalecenia książkowe są tak uogólniane, żeby pasowały do wszystkich, że potem nie pasują do nikogo. Czy może są pisane na tak bardzo szczegółowe grupy i konkretne sytuacje, że tam pasują, a potem nie pasują nigdzie indziej? Więc ja bardziej zawsze podchodziłam do tego, żeby wybierać to, co jest dla nas dobre. Oczywiście, to też nie jest takie cherry-picking, takie dowolne wybieranie. To znaczy trzeba się zastanowić czy te elementy, te metody zarządzania, czy jakieś metody komunikacji, które my wybieramy, czy one nie są ze sobą w sprzeczności? Czy to tworzy taką jakąś jedną spójną całość? I często niestety jest tak, że tego się nie da wymyślić, tylko to trzeba spróbować. Więc eksperymentowanie! Szczerze mówiąc, konkretne książki no... Chyba nie mam takiej książki, która by bezpośrednio odpowiadała na problem tego, że nigdy nie prowadziłam zespołu i teraz mam zacząć prowadzić zespół w dziedzinie, której nie znam. Nic mi takiego nie przychodzi do głowy.

Ale jest taka książka, która mnie zachwyca, która jest w ogóle o kulturach organizacyjnych firm - "Od dobrego do wielkiego". Nie wiem czy kojarzycie taką książkę. To jest książka o tym, jak zespół... Książka naukowa, trzeba to powiedzieć. Czy może gdzieś lekko-biznesowo-naukowa, która analizuje modele organizacyjne i metody postępowania organizacji na przestrzeni 50 lat i patrzy, które z nich stały się organizacjami bardzo dobrymi, a które stały się naprawdę takimi niesamowitymi gigantami i co sprawiło, co wyróżnia te organizacje, które stworzyły ten niesamowity i wzrost, bo to i chodzi o to, że one miały sukces w zakresie finansowym, ale nie tylko, ale też, że ta organizacja jest postrzegana jako dobra organizacja przez pracowników - że ludzie chcą tam pracować. To nie jest takie mordercze korpo. I oni wyróżnili wiele czynników. Ja wam teraz nie będę omawiać ich szczegółowo, ale taka, na którą ja bym zwróciła uwagę Ani naszej, którą warto przeczytać. Oni to nazywają "leadership model" - podzielili to na 5 stadiów dojrzałości i zarządzania. I tak naprawdę to jest wprost skorelowane z sukcesem organizacji, że organizacje, które stały się organizacjami wielkimi miały ten leadership na poziomie 5-tym, oni to tak nazywają, który się wiązał z tym właśnie, bardzo mocno z tym modelem "servant leadership" - to znaczy wspomagania pracowników, oddawania im jak największej ilości odpowiedzialności, zaufania, przekazywania informacji, właśnie transparentności i dostępu do informacji versus tam schodząc potem niżej po schodkach, tam na drugim końcu ten "level one", który jest takim zarządzaniem, jak to się u nas mówi po polsku folwarcznym, czyli szef, który twardą ręką trzyma, mikromanedżuje, jakby wie najlepiej i "będziemy robić tak i tak". I teraz ważne jest, żeby powiedzieć, że oni analizowali tylko organizacje, którym się w ogóle udało. Więc, to oznacza, że to nie jest tak, że jeżeli mamy organizację z takim typem zarządzania z poziomu pierwszego, będę to ładniej nazywać, to że ta organizacja nie ma szansy na sukces, ale tak - ma szansę na sukces finansowy i są takie przykłady, że tak jest. Natomiast taka organizacja nie ma szansy na trwałość w czasie, w tym, żeby prosperować przez długi okres i w porównaniu do tych firm, które mają ten poziom zarządzania na wyższych poziomach, ich wyniki są finalnie dużo gorsze. Więc oni nadal są ok, ale to nie jest ta wielkość. I wydaje mi się, że to jest, oczywiście tych czynników jest dużo więcej, ale oni też podkreślali to, że to, jak jest zarządzana firma, z jakim poziomem świadomości, bardzo mocno determinuje sukces organizacji i sukces tego zespołu. I można to przekładać na kolejne poziomy.

Czyli: Droga Aniu, (śmiech) przemyśl sobie, jak chciałabyś i na jakim poziomie, w jaki sposób ty byś chciała funkcjonować, jakie chciałabyś mieć swój styl zarządzania wobec zespołu, który budujesz. Obojętnie jak duży on będzie, bo to nie ma znaczenia. I to jest takie pytanie, na które od razu nasuwa się odpowiedź, że tak, wszyscy chcielibyśmy być na tym 5-tym poziomie zarządzania, ale to też trzeba brać pod uwagę, jakie jest moje otoczenie biznesowe? Gdzie jest organizacja, w której jestem? Bo nie da się być managerem zespołu na poziomie 5-tym w organizacji, która jest na poziomie 1-szym. Można być w organizacji typu 1 np. na poziomie 2 albo 3, ale jest pewien dystans, którego się już nie da przekroczyć, bo po prostu organizacja cię wypchnie i staniesz się ciałem obcym dla organizacji. To też jest taka nauczka, moja osobista nauczka, że ja próbowałam za szybko i za daleko i za bardzo w jednej z organizacji wprowadzić takie bardziej zaawansowane modele oparte na większym zaufaniem do pracowników i większej transparentności i organizacja tego nie przyjęła w całości. A poza tym właśnie eksperymentuj! Ja też całe życie eksperymentuję, niektóre eksperymenty są udane, a inne są nieudane, ale po to jesteśmy, żeby się uczyć całe życie.

Aga:
Tak, dokładnie. Super w ogóle, że wspomniałaś o tym twoim doświadczeniu, bo jestem też ciekawa, przez te twoje lata działania w różnych organizacjach pewnie też spotkałaś się z różnym wsparciem od innych menadżerów i też chciałam cię zapytać, czy masz jakieś takie wnioski z tej współpracy z innymi menedżerami lub menedżerkami i czy też oni/one mieli na ciebie jakiś wpływ?

Joanna:
O tak, ogromny. Kolejna rzecz, która mi siedziała w głowie i zastanawiałam się jak ją w tą konwersację gdzieś tutaj wepchnąć, bo siedzi mi od momentu, w którym powiedziałaś jakie są niezbędne elementy, do tego żeby zacząć budować zespół. To jest coś, co można nazwać trochę brzydziej, ale bardziej bezpośrednio "sojusze". Można pewnie znaleźć na to jakąś ładniejszą nazwę, ale umówmy się, że mówimy o sojuszach. To jest bardzo ważne: jeżeli masz swojego szefa i masz menadżerów innych zespołów, to oni nikt nie powie ci tyle o tej organizacji i od nikogo nie nauczysz się tyle, co działa w tej organizacji, a co nie działa, niż od swoich kolegów, którzy już to robią. Dlatego, jak najbardziej warto prowadzić gildię, to jest taka jedna z metod, albo dziewczyny teraz propagujecie Mastermindy, dlaczego nie? Wydaje mi się to fajnym pomysłem, który mógłby rozwijać i pomóc nie tylko wtedy tej jednej osobie, ale w ogóle wszystkim lepiej zarządzać i lepiej radzić sobie z zarządzaniem w danej firmie. Więc nawet jeżeli nie możesz tego zrobić w sposób formalny z jakichś powodów, to zwykłe spotykanie się na kawę, pogadanie szczere o problemach albo o wyzwaniach albo o tym jak się coś załatwia w tej firmie, jakie są procedury jakie mam możliwości - to jest bezcenna wiedza. Więc, tak naprawdę zanim zaczniesz zatrudniać, to po prostu pogadaj ze swoimi - droga Aniu - swoimi kolegami, którzy już to robią, jak oni to robią, z jakimi wyzwaniami oni się mierzą, jakie rzeczy im się sprawdzały i co warto wzmocnić. Jesteś UXem, podejdź do tego UXowo po prostu: zbadaj swoje otoczenie, zrób discovery zwyczajnie. To się sprawdza, a z drugiej strony pamiętaj, że ty masz prawo do tego, żeby autorsko to rozwiązywać. Wcale nie musisz korzystać z tych rad. Nie musisz robić dokładnie tak, jak wszyscy inni robią. Może być tak, że wysłuchasz tego wszystkiego, mam nadzieję, że nie skrytykujesz, po prostu wysłuchasz, nawet jak się nie zgadzasz, i wyciągniesz z tego wnioski dla siebie i dla swojego zespołu.

Paulina:
Więc możemy szukać takich kolegów i koleżanek menadżerów we własnej firmie, żeby ich podpytywać o to, jak oni budują zespoły, jak oni widzą tą firmę, ale co w przypadku, kiedy musimy się zmierzyć z własną działką i ci menadżerowie no nie pomogą nam w takich codziennych problemach i chcielibyśmy się skonsultować z kimś, kto również zajmuje się UXowymi zespołami, ale nie znamy nikogo takiego. I pytanie: czy wiesz gdzie szukać takich osób, czy są może właśnie jakieś programy mentoringowe dla menadżerów, czy są jakieś społeczności, czy może ty jesteś w jakiejś społeczności, która wspiera cię pod kątem leadershipu?

Joanna:
To jest znakomite pytanie z tezą. (śmiech) Oczywiście nie mogłabym tu nie wspomnieć o społeczności Ahoj!, bo wydaje mi się, że to jest chyba aktualnie jedyna społeczność w Polsce, na której można spotkać takie osoby w typowo profilu UXowym. Ja też tam jestem. Przyznaję, że od razu przepraszam, bo wiem, że parę osób do mnie pisało, odpisałam z opóźnieniem, ale odpisałam finalnie, bo miałam dużo perturbacji z czasem niedawno z małym dzieckiem. Ja też odpowiadam na tej społeczności jak najbardziej na Ahoju na takie różne pytania, ale wiem, że jest też dużo innych osób, które to robią. Jeżeli chodzi o mnie, ja jestem częścią takiej społeczności, która nazywa się Design Leadership Forum i to jest międzynarodowe forum designerów, które głównie jest międzynarodowe, ale umówmy się, że głównie jest amerykańskie, taka jest prawda. I to jest bardzo fajna społeczność trochę ekskluzywna, trzeba to powiedzieć, bo niestety to nie jest tak, że każda osoba ma dostęp do tej społeczności. Tam są wymagania, trzeba mieć konkretną ilość lat doświadczenia, konkretne osiągnięcia, trzeba się tam do nich tak naprawdę zrekrutować. To jest coś co troszeczkę zawsze budzi takie moje małe dreszczyki, bo ja jestem osobą, która wierzy w inkluzywność, ale z drugiej strony rozumiem dlaczego tak jest, ponieważ w tej społeczności i w tych grupach później są prowadzone naprawdę otwarte i szczere rozmowy. I to zabezpieczenie, oni to tłumaczą w ten sposób - i to jest bardzo sensowne - chodzi o to, żeby menadżerowie mogli się otwarcie śmiało wypowiadać bez strachu, że ich zespoły będą to czytać i to dużo zmienia, muszę przyznać. Zupełnie inny poziom rozmowy niż np. na konferencjach albo takich otwartych forach, czy jakichś otwartych grupach facebookowych, czy coś w tym stylu, gdzie każdy może dołączyć. Ci menadżerowie, i tam naprawdę są reprezentanci wszystkiego rodzaju firm, bym powiedziała chyba, wszystkich możliwych branży, które działają w Stanach, jest skupione na designie, bo tam są takie potem podgrupy UXowe, CXowe. Ogólnie mówiąc, obszar designu experiencowego, zarządzania designem experiencowym, ale w bardzo różnych obszarach. I są reprezentanci firm takich, których logotypy spotykamy na co dzień. Więc fajnie, bo oni też się dzielą bardzo szczerze swoimi doświadczeniami z narzędziami, z których korzystają. Widać, że ta społeczność się czuje bezpiecznie ze sobą i wymienia wiedzę.

Paulina:
To musi też świetnie otwierać głowę na to, jak pracują ludzie po prostu na całym świecie, nie tylko w naszym kraju czy naszym mieście, więc na pewno jest to bardzo cenne. A jeszcze pomyślałam o tym, że jeżeli chcemy tak bardzo z naszego podwórka z kimś pogadać, to może może się nawet na Linkedinie do kogoś odezwać po prostu, do jakiegoś leada w innej firmie?

Joanna:
Jasne, zawsze jest taka możliwość, nie wpadłam na to sama, ale oczywiście jest taka możliwość. Faktycznie, do mnie też się odzywają osoby na Linkedinie. Jest druga strona tej monety tzn. też trzeba mieć cierpliwość, wyrozumiałość dla tych osób, do których się zwracamy, że być może one nie zawsze mają czas odpowiadać na wszystkie wiadomości od razu. Też miałam kilka takich sytuacji, że ktoś się obraził, że niewystarczająco szybko odpowiedziałam i bardzo go przepraszam, postaram się poprawić moją produktywność. Natomiast bądźcie wyrozumiali korzystając z takich bezpośrednich kanałów dotarcia.

Jak rekrutować?

Aga:
Super. Rozmawiałyśmy już o tym, jak w ogóle myśleć o budowaniu zespołu, o takim podejściu trochę takiej refleksji, auto-refleksji. O tym, co jest ważne przy budowaniu zespołu. A teraz chciałabym, żebyśmy poruszyły taki bardziej przyziemny temat, czyli temat rekrutacji. Jak się w ogóle zabrać za rekrutowanie ludzi? Nasza Ania wspomniała o tym, że będzie musiała zatrudnić jedną, dwie osoby, co się też będzie wiązało z tym, że będzie musiała stworzyć ogłoszenie, odpowiednio je gdzieś tam wypromować. Ja też, Asiu, wiem że twoim konikiem jest takie hasło jak "job description", (śmiech) a właściwie go nie cierpisz, więc opowiedz nam więcej o tym, jak podejść do rekrutacji i dlaczego nienawidzisz "job description", czyli "opisu stanowiska"?

Joanna:
Znowu tu trzeba wyjść od hasła "to zależy", (jakie to jest UXowe!) to zależy, bo to zależy od organizacji. Są organizacje typu Patagonia, już tak idąc w skrajności, które rekrutują nie rekrutując, czyli zatrudniają tylko i wyłącznie po znajomych. Mają taką filozofię i mają taki pomysł i oni po prostu i przede wszystkim szukają w sieci znajomych, bo szukują osób o konkretnym profilu zainteresowań sportowych. I stwierdzają, że dużo łatwiej jest nauczyć kogoś robienia - przysłowiowo - tabelek w Excelu, niż chodzenia z nim po górach i tak, żeby się z nim czuć dobrze i bezpiecznie. A z drugiej strony są firmy z cyklu IBM, o IBM jest chyba mistrzem, w takiej bardzo szerokiej rekrutacji, takiej bardzo intensywnej jakby stałej rekrutacji osób w ogóle zewsząd, bez takiego profilu, typowo pod kątem kompetencji i typowo pod kątem wykonywania zadań.

Tak więc, pierwsze pytanie, jakie sobie trzeba zadać to: gdzie jest moja organizacja na tej skali? Czy my jesteśmy organizacją która, zatrudnia osoby ze względu na kompetencje, bez zważania na kulturę, czy jesteśmy taką firmą, która przede wszystkim zatrudnia ze względu na kulturę i później uzupełnia kompetencje, jeżeli to jest potrzebne. To nie zawsze jest jasne. Ja też zauważyłam, że dla bardzo wielu ludzi w organizacjach, jak się im zada pytanie: jak twoja organizacja rekrutuje? To mówią: no jak to, daje ogłoszenie i już, ludzie przychodzą, HRy się tym zajmują. A to nie do końca tak wszystko wygląda. I Patagonia i IBM - już tak będę ich egzemplarycznie używać - robią ogłoszenia. Natomiast, potem co się dzieje z tymi ogłoszeniami, jak wyglądają procesy rekrutacyjne, jest zupełnie czymś innym; jest już z innych planet. Więc trzeba sobie zadać przede wszystkim to pytanie.

Zakładając, że rekrutujemy jednak ze względu na kulturę - może zacznę od tego - no to trzeba się zastanowić, co jest w naszej kulturze charakterystycznego, najważniejszego, czego my szukamy w tych osobach i na tej podstawie budować to ogłoszenie, czy jakkolwiek je nazwiemy - job description czy performance desctiption, czy jakkolwiek inaczej, to zacznijmy od po prostu zadania sobie pytania: czego my szukamy w tej osobie. Chyba, że jesteśmy z firmy typu IBM, no to jakich kompetencji szukamy? To najpierw, a potem ewentualnie czy ta osoba do nas będzie pasować. I tutaj się kryje taki haczyk, trudny dla managerów, bo łatwo jest dostać wakat i go wypełnić, ale trudno jest wiedzieć po co ja go wypełniam i co ta osoba będzie robić. I dokładnie dlatego ja nie jestem fanką job description, bo job description to jest po prostu wypełnienie wakatów. To znaczy, mój szef mówi: mamy tyle roboty, jest tyle zadań, nie wyrabiasz. Ty mówisz: tu by trzeba było dwie osoby, żeby to robiły. "Dobrze, to dostajesz wakat, to zatrudnij drugą osobę, która będzie coś robić." I wtedy zatrudniamy kolejną generyczną osobę do robienia czegoś i ta osoba to robi, albo tego nie robi, albo się potem okazuje, że te dwie osoby walczą o te same obszary zadaniowe; różne rzeczy się dzieją.

A z drugiej strony, gdyby podejść do tego od zadania sobie pytania: co my chcemy, żeby ta osoba osiągnęła i dlaczego my ją zatrudniamy? To jest dużo trudniejsza droga na początku - wymaga od nas więcej wysiłku intelektualnego, bo trzeba się zastanowić, co sprawi, że ta osoba będzie awansować dalej? I czy w ogóle ma taką ścieżkę awansu? Co sprawi, że my tę osobę zwolnimy? Czyli, co takiego, jakie jej zachowanie, jaki jej brak osiągnięć, albo jakie wykonywanie rzeczy w jakimś obszarze, co by sprawiło że my byśmy nie chcieli tej osoby. Co ta osoba ma osiągnąć konkretnie w danym roku? Jakie konkretne projekty albo jakie konkretne typy zadań albo jakie konkretne umiejętności są konieczne do uzupełnienia w moim zespole. I czy to na pewno jest tak, że po prostu będzie robić takie same zadania jak ja? Czy może raczej jest tak, że ja się skupię na zadaniach, które są w moim obszarze eksperckości, a tak naprawdę to mi zajmuje tyle czasu, bo mam zadania, na których ja się nie znam i one mi zajmują bardzo dużo niepotrzebnego czasu. Więc gdybyśmy zatrudnili komplementarnego eksperta, który nie jest taki jak ja - nie jest drugim UX designerem, ale np. jest UX writerem albo badaczem albo kimś tam. To tak naprawdę my te zadania robilibyśmy dwa razy szybciej. To nie jest klon, drugi raz to samo, tylko dzielimy się zadaniami, a tu trzeba wymyślić jak się dzielimy, po co się dzielimy i czy się dzielimy. I to jest ta trudniejsza droga dla menedżera, dla osoby która ma wymyślić to stanowisko i to przemyśleć. Natomiast ja obserwuję, że to jest droga, która jest zdecydowanie skuteczniejsza. I ze względu na to, że te odpowiedzi na rekrutację, na te ogłoszenia, są dużo bardziej trafne, bo jeżeli my konkretnie mówimy, podajemy przykłady zadań, jakie ta osoba będzie wykonywać; mówimy czego oczekujemy, co ta osoba osiągnie w kontekście celów np. w kolejnym roku - nie musimy przedstawiać tego w konsekwencji wielu lat, ale to jest przykład, po prostu w najbliższym roku mam do osiągnięcia jakiś tam konkretny cel - to kandydaci na tym naprawdę super konkurencyjnym rynku pracy, który mamy dzisiaj po pierwsze widzą, że ta firma wie po co mnie zatrudnia. Ja wiem co ja tam będę robił. Ja wiem, czy to jest, coś co mnie cieszy czy niekoniecznie.

Moje doświadczenie jest takie, że tego typu ogłoszenia po prostu mają dużo trajniejsze odpowiedzi. Więc potem zamiast się przegrzebywać przez tony góry ogłoszeń, które są kompletnie nietrafne albo są przypadkowe, bo ludzie po prostu rozsyłają je dywanowo - to jakimś cudem na te ogłoszenie nie przychodzą zgłoszenia dywanowe. Może być może są po prostu bardzo specyficzne, bardzo konkretne, więc jakby te osoby, jeżeli nie są konkretnie w tym profilu, to nie mają odwagi. Więc raz: że zmniejsza ilość pracy rekrutacyjnej w odsiewaniu kandydatów. Kandydaci są bardziej zmotywowani i od razu na wstępie więcej wiedzą przychodząc na rozmowę, bo już mają jakieś wyobrażenie o tym, na czym polega ta praca, więc ich portfolio ich przygotowanie i to, jak oni się prezentują jest od razu zprofilowane odpowiednio pod to, co my szukamy. No i trzecia rzecz jest taka, że tą pracę i tak trzeba wykonać, tylko niestety ona zazwyczaj jest wykonywana po tym, jak już kogoś zatrudnimy: "no to teraz wymyślmy, jak będziemy pracować". A gdybyśmy tę pracę wykonali wcześniej, to tak naprawdę cała ta ścieżka układa nam się dużo sprawniej.

Aga:
Właśnie, wspomniałaś o tym, że z twoich obserwacji, więc chciałabym pociągnąć trochę ten wątek i zapytać się o twoje wnioski i takie refleksje. Może mogłabyś podać taki przykład performance description? Może nie całościowy, ale jakoś tak w skrócie, żebyś pokazała tę różnicę właśnie, jak wyglądają te korzyści właśnie. Już na jakichś konkretnych hasłach, jak to np. mogłoby wyglądać w takim generycznym ogłoszeniu, a jak to wyglądało w twoim.

Joanna:
Okej. Nie chcę się odnosić, bo tu musiałabym się odnieść do konkretnej firmy, czy konkretnego ogłoszenia... Jak ktoś jest sprytny, to i tak sprawdzi na Linkedinie, gdzie pracowałam i sobie sprawdzi te ogłoszenia, ale postaram się bardziej ogólnie. Mam nadzieję, że nie mamy aż takich detektywów.

Klasyczna rzecz - czyli wymaganie 5 lat doświadczenia albo 2 lata doświadczenia, albo tam nie wiem x lat doświadczenia. Kompletnie bez sensu w kontekście performance description. Bo to, że ty masz ileś lat doświadczenia w danej branży tak naprawdę o niczym nie świadczy. Zamiast 5 lat doświadczenia mówimy: trzy zrealizowane projekty całościowo, od fazy discovery po delivery. Im bardziej jesteśmy konkretni, tym lepiej dla nas. Czy konkretna ilość projektów z zakresu np. tworzenia treści. Konkretna ilość projektów, którą możesz pokazać, się pochwalić z zakresu np. architektury informacji. Też trzeba oczywiście być uważnym, żeby się nie za bardzo zawęzić albo nie wymyślić tak specyficznych wymagań, żeby nikt na nie nie był w stanie odpowiedzieć. Więc tu trzeba złapać balans. Natomiast zamiana lat doświadczeń na konkretne zrealizowane projekty jest bardzo pomocna. I jest bardzo pomocna też w tym zakresie, że mamy wiele osób, które się przebranżawiają w UXie i tak naprawdę są często w stanie wykazać, że robiły projekty pokrewne np. w marketingu albo w jakiś tam innych obszarach albo byli programistami i robili te projekty, nie byli w nich UXami, ale mają zrealizowane te projekty i to też jest doświadczenie, które się liczy. Więc odpadają na haśle "5 lat doświadczenia w UXie na stanowisku UXowym", ale nie odpowiadają na haśle "5 zrealizowanych projektów z zakresu np. baz danych albo wizualizacji danych". Więc staramy się patrzeć wtedy tak bardziej celowo, ja lubię mówić o tym, że to jest bardziej inteligentne patrzenie na kandydatów, bo wtedy nie wstawiamy ich w takie abstrakcyjne ramki, tam ileś lat doświadczenia, tylko bardziej pytamy ich o ich praktykę, o ich doświadczenie w kontekście realizacji pewnych rzeczy, o ich osiągnięcia, o. Zamiast o doświadczenie, to o osiągnięcia. I to jest taki jeden przykład, ale tak naprawdę każdą rzecz po kolei z takiego klasycznego ogłoszenia jakbyśmy sobie wzięli, to można ją przerobić na performance description.

Tylko trzeba się zastanowić "po co mi ta informacja?" To jest też ważne przy performer description, że nie umieszczamy w ogłoszeniu informacji, które nam do niczego nie służą. Bardzo często się to zdarza w tych job description. Np. języki programowania, których u nas w ogóle się nie używa. Nie wiadomo po co. Albo w ogóle, że znajomość języków programowania. Czy jakkolwiek będziesz w swojej pracy potem programował? Jeżeli ktoś mówi: "no dobrze, ale pytamy dlatego, że będzie miał kontakt z osobą, która tym językiem się posługuje, nasze systemy na tym stoją, chodzi o zrozumienie". Okej, to napisz: "doświadczenie w zakresie współpracy z osobami, pracującymi w konkretnym framework'u" albo "doświadczenie w projektach realizowanych na konkretnym systemie", bo to czasami chodzi nawet o to, żeby konkretnie SAP np. albo coś innego. Po prostu bądź konkretny i specyficzny w tym, co opisujesz, a nie mów "znajomość SAP".

Aga:
Świetne przykłady! I to też pokazuje, że w ogóle takie podejście, samo przeczytanie takiego ogłoszenia, mam wrażenie, że też dużo zmienia w takim podejściu, jak ja będę się rekrutować, co ja chcę pokazać, jakie akcenty chcę podkreślić z mojego doświadczenia. I mam wrażenie, że często te wspomniane przez Ciebie te lata doświadczenia są takie bezduszne, bo tak naprawdę można pracować 5 lat w jednej firmie i siedzieć na tzw. ciepłej posadce, a można przez półtora roku bardzo intensywnie działać na różnych projektach - chociażby taki projekt, który ty realizowałaś dawno temu z NGOsami, gdzie można się było bardzo wielu rzeczy nauczyć. Może on nie był jakoś wpisany w działania jakiejś korporacji, które wystawiłyby ci potem opinię na Linkedinie, ale mimo wszystko dostarczyły ci bardzo dużej wiedzy. Wiemy już na czym polega ta różnica w opisie stanowiska.

Joanna:
To jeszcze muszę dodać, bo to wszystko wynika z tego, jak my podchodzimy do ludzi. Bo jeżeli my podchodzimy do nich, jak do assetów, to wkładamy ich w boksiki jak assety i oni są wymienialni. I mamy stanowiska, na których wymieniamy ludzi. Natomiast, jak my podchodzimy do ludzi z szacunkiem, jak do ekspertów i mówimy, że potrzebujemy wsparcia eksperta w konkretnej dziedzinie i obszarze, to opisujemy konkretne obszary dziedzinowe eksperckie i szukamy osób, od razu wchodzimy z szacunkiem w tą relację. Szukamy konkretnej ekspertyzy, przychodzi ktoś i mówi: mam tą ekspertyzę, jestem w stanie ją udowodnić - i to jest zupełnie inna relacja niż: "no jakby, ja bym mógł wziąć to stanowisko".

Aga:
Krótkie ogłoszenie: organizujemy bezpłatne lekcje webdesignu z doświadczonym projektantem i nauczycielem Tomkiem Biskupem. Jeśli chcesz otrzymać te lekcje prosto na twojego maila, to wpadaj i zapisuj się na DigitalDesigner.pl.

Paulina:
Okej, załóżmy, że napisaliśmy to wspaniałe ogłoszenie i zgłosiło się dużo wspaniałych osób i teraz chcemy przeprowadzić rozmowę rekrutacyjną. Jak do tego podejść? Jakie metody ty polecasz, co ci się sprawdziło, co ci się nie sprawdziło? Czy np. polecasz robienie zadań rekrutacyjnych? W jakich sytuacjach? Opowiedz o Twoim doświadczeniu.

Joanna:
Trochę inaczej jest w UXie, trochę inaczej jest poza UXem. Teraz akurat mam styczność, bo jestem w takiej funkcji bardziej ogólnej dla organizacji, która dba o ludzi więc teraz mam styczność nie tylko z UXem, ale z innymi działami i widzę, że tam to rekrutacyjnie już działa troszeczkę inaczej w marketingu, te zadania jednak są istotne. A mówię o tym dlatego, że ja nigdy nie przywiązywałam wagi do zadań domowych. Nawet jestem przeciwniczką wysyłania osobom zadań.

Aga:
A Dlaczego?

Joanna:
Właśnie teraz próbuję to sformułować zgrabnie dlaczego. (śmiech) Mam z tym problem, dlatego że mam jakieś uczucie, że to jest nadużywanie czasu tej osoby i bardzo takie roszczeniowe podejście do tego procesu z punktu widzenia pracodawcy. Z cyklu: no to teraz ty się przyszedłeś do nas rekrutować, to ja mam wymaganie i masz mi dać zadanie na ten i ten czas. A my nie wiemy, może ta osoba jeszcze gdzieś indziej pracuje, a może się opiekuje dziećmi, a może ma chorą mamę, a może aktualnie się kiepsko czuje?

Wykonanie tego zadania - i skupiam się tutaj na UXie - wcale nie determinuje, to jak ta osoba będzie performować później, po prostu mogła mieć zły dzień. UX niestety jest tak miękką, powiedziałabym, szeroką dziedziną, że nie da się w takim zadaniu, które miałoby określony czas i taki akceptowalny czas, który mógłbyś się od kogoś wymagać, np.nie wiem, 3 godziny, tak, to jest dużo nadal, ale załóżmy, wiem że są takie praktyki - dwie, trzy godziny, to się uznaje, że to jest okej jak komuś to zajmie. To moim zdaniem wykonanie zadania w tym czasie akurat na jakiś tam konkretny projekt, to o niczym nie mówi o tym człowieku. To po prostu mu się udało albo się nie udało. Wstrzeliłeś się w klucz albo nie - to jest trochę jak matura w Polsce.

Ale z drugiej strony, wszystkie te rzeczy, które twardo można wymagać od UXa, możemy wymagać w portfolio. To jest standard na rynku, że wszyscy mają portfolio. Czy to jest dobre czy to jest złe - inny temat. Ale tak jest po prostu, wszyscy mają portfolio. Więc jakby wymaganie portfolio i jeszcze zadania jest moim zdaniem już... za dużo. Jest takim niepotrzebnym nadużyciem czasu tej osoby. Bo ona spędziła czas, robiąc zadania do portfolio.

I tak naprawdę to, co dla mnie jest najważniejsze w rekrutacji, to rozmowa z tą osobą i to taka rozmowa, na której ta osoba może zaprezentować jak myśli. I taka rozmowa i tak naprawdę powinno się odbywać, tak w moim odczuciu, ja tak prowadziłam rekrutację, jest rozmowa, która się odbywa, taka wstępna, powiedziałabym te pierwsze rozmowy były ze mną albo z rekruterką albo z jakąś jedną osobą, która powiedzmy najpierw sprawdzała dopasowanie kulturowe, nie sprawdzała kompetencji w ogóle UXowych i drugie spotkanie to był warsztat z zespołem. I to jest ważne - nie musi być cały zespół, zależy jak liczne są te zespoły, ale dobrze reprezentowany zespół, który może spotkać tą osobę i w praktyce wykonać z nią jakieś ćwiczenie na tym spotkaniu, które trwa godzinę, nie musi trwać więcej. Myśmy mieli taką praktykę i to wystarczało w całości. Na tym spotkaniu warsztatowym nie tylko jesteś w stanie zobaczyć jak dana osoba funkcjonuje na żywo z pewnymi narzędziami, i jak ona się komunikuje, jak argumentuje, jak myśli, jaki ma vibe. I to jest bardzo ważne, żeby zespół miał szansę powiedzieć, miał takie prawo weta powiedzieć, że: z tą osobą to ja bym nie mógł pracować na co dzień, po prostu jest dla mnie tak głośna albo tak narzucająca się, albo mówi w taki sposób, że ja się czuję po prostu bardzo źle. Bo jeżeli my odcinamy nasz zespół od procesu rekrutacji i jesteśmy w nim sami, to my się tego dowiemy, ale po fakcie - jak już będzie za późno.

Więc jak chodzi o przeprowadzanie rekrutacji tak, żeby było tak ładnie procesowo, to ja bym powiedziała tak: dobre ogłoszenie, które jest bardzo specyficzne, w dobrym rozumieniu tego słowa, bardzo konkretne. Później te odpowiedzi na zgłoszenia, które przychodzą: pierwsza selekcja wykonywana pod kątem kulturowym, czy ta osoba ma dopasowanie kulturowe do danej firmy, czy pasuje. I oczywiście patrząc po portfolio: czy te wymagania są spełnione, które były w ogłoszeniu czy one są adekwatne. Seria spotkań właśnie kulturowych - to może być rekruter, to nie musi być nikt z UXu i to jest dobrze, żeby powiedzieć czy ta osoba pasuje do firmy. Jeżeli pasuje, portfolio spełnia wymagania z ogłoszenia to warsztat z zespołem, gdzie wspólnie - nie ta osoba wykonuje zadanie na naszych oczach dla nas - tylko wspólnie wykonujemy zadanie, to jest bardzo istotny szczegół, i po jego wykonaniu zespół może powiedzieć mówi feedback. I to najczęściej daje widok od razu na spotkaniu z tym kandydatem. Jak widzą performance tego zadania, jak to zostało wykonane. Czy w ogóle udało im się zrealizować to zadanie. Oni mają porównanie, bo to zadanie wykonanują z wieloma kandydatami, więc to też jest tak, że oni mogą potem powiedzieć, że: tu nam się udało, tu nam szybciej poszło, tu nie i tutaj więcej czasu spędziliśmy na jakiejś fazie, a tam na innej, tu się wpasowałeś w taki obszar kompetencyjne, a tutaj w inny. I to też jest fajne, bo ten feedback, raz, że to uczy zespół feedbackować i oni wzajemnie potem też się dzięki temu lepiej się feedbackują, a dwa, że już po tym spotkaniu - każdy w zespole ma prawo weta; powiedzieć, że z tą osobą nie mógłby pracować z jakiegoś powodu. Oczywiście to musi być uzasadnione. Natomiast finalnie oczywiście to i tak menadżer decyduje czy ta osoba zostanie zatrudniona, no bo to się wiąże jeszcze z negocjacjami finansowymi i różnymi innymi. Natomiast bardzo mnie boli, jak słyszę z różnych firm, że to zdanie zespołu kompletnie nie jest brane pod uwagę, i że tak naprawdę ludzie poznają nowego członka zespołu w jego pierwszym dniu pracy. On przychodzi mówi: cześć, będę z pracował. I widzą go pierwszy raz w życiu.

Aga:
Super, że wspomniałaś o tym, że zespół też jak najbardziej bierze udział. Może nie aż tak, w takim wymiarze, jak menadżer, ale jednak. Przy okazji też się ucząc tego, bo kto wie może kiedyś któraś z tych osób też w przyszłości będzie menedżerami/menadżerkami.

Joanna:
Dokładnie, to jest jeszcze jeden temat, tu jest tyle tematów! Rzadko się o tym mówi, czyli temat sukcesji. Czyli - jesteś menadżerem, jest ten zespół, każdy jest tam ekspertem w jakiejś dziedzinie. Ale załóżmy, że tobie nagle wypadasz z gry na jakiś czas, chorujesz, wypadek, nie daj Boże, cokolwiek, bo jesteś zmęczony i po prostu musisz odpocząć parę miesięcy. Cokolwiek. Czy masz zabezpieczone, że w tym zespole już jest ktoś, kogo ty wykształciłeś, kogo ty nauczyłeś, kto może przejąć twoje obowiązki. Czasowo albo na stałe. Czy nawet postanawiasz zmienić firmę. Czy zostawiasz firmę po prostu tak i ten zespół na lodzie i radźcie sobie, czy tam jest ktoś, kto jest kompetentny do tego, żeby przejąć te wszystkie obowiązki, bo wie jak one wyglądają, wie jak się je wykonuje, wie jak wyglądają procedury, bo po prostu bierze w nich udział. I to też jest naturalna ścieżka kariery. Właśnie, a co jak ty awansujesz potem? Tak samo. Więc kwestia sukcesji, (i w ogóle się o niej nie mówi albo ekstremalnie rzadko) a takie wspólne działanie w tym obszarze z zespołem, no to jest takie naturalne uczenie się i w ten sposób naturalnie wyłaniają się osoby, które mogą przejąć te zadania. I to nie w taki sposób niefajny, z cyklu, że tam między sobą konkurują i pokazują, że tam: "ja będę lepsza na to stanowisko niż on". Tylko w takich normalnych codziennych działaniach jako manager jesteś w stanie wychwycić, że ta osoba, po prostu dla niej to jest naturalne i jej to przychodzi bez wysiłku, super się szybko rozwija w tym kierunku. Nie potrzebujesz wtedy jakiś specjalnych assessmentów.

Aga:
A jeszcze chciałam cię dopytać o te zadania wykonywane z zespołem - czy mogłabyś podać jakiś przykład? Jeśli nie możesz bezpośrednio ze swojej praktyki, to coś, co jest zbudowane, nawiązujące, żeby osoby które też słuchają i być może w przyszłości będą brać udział w rekrutacji wiedziały z czym to się je.

Joanna:
To nie są zadania wymyślone, to jest chyba istotne, więc nie muszę przytaczać tutaj konkretów, w sensie treści tego zadania. Natomiast mogę powiedzieć, że to są za każdym razem to były realne zadania, z którymi my się mierzyliśmy jako zespół. Ostatnio jak pracowałam w ten sposób, to były takie bardzo zadania otwarte, w sensie tak to się trochę w tej firmie odbywało, że nagle przychodziła osoba z innej części organizacji, mówiła: "o mamy taki i taki problem, pomóżcie". Więc to są takie bardzo otwarte rzeczy i tak naprawdę zadanie polegało na rozpracowaniu, co to znaczy i co my musimy zrobić, żeby rozwiązać ten problem? Czyli nie rozwiązaliśmy tego problemu, tylko to było takie bardziej planowanie, taki poziom meta. To było zadanie dla osób na poziomie seniorskim, czyli od których wymaga się, żeby one potrafiły zaplanować działania, zaplanować procesy w ten sposób. Natomiast, jak mieliśmy osobę na poziomie bardziej junior, to mając taki proces właśnie wybieraliśmy sobie jeden fragment, który rozwiązywaliśmy po prostu bardzo konkretnie. I celowo nie będę podawać przykładów, bo to muszą być realne przykłady z waszych codziennych problemów. Czyli, jak jesteś firmą medyczną, to z obszaru medycznego, jak jesteś firmą technologiczną, to tak, jak to naprawdę wygląda. Abstrakcyjne totalnie zadania, takie wymyślone od czapy, po prostu się nie sprawdzają, bo zespół nie jest w stanie ocenić odpowiednio, jak to się będzie przekładać na ich codzienne funkcjonowanie w przyszłości.

Paulina:
Wspominałaś też o błędach, o tym, że czasem jest za późno już, jak już zatrudnisz nieodpowiednią osobę i chciałabym cię zapytać o to, jakie ty błędy popełniłaś? Czy przypominają ci się jakieś konkretne sytuacje? Czy w trakcie rekrutacji czy może już w trakcie zarządzania zespołem i jakie wnioski z tego wyciągnęłaś?

Joanna:
O mój Boże, mnóstwo błędów!

Aga:
Asia jest wyjątkowo skromną osobą, też trzeba to podkreślić. (śmiech)

Joanna:
Myślę sobie, że nie jestem w tym wyjątkowa, może to też to, że ja po prostu się nie boję o tym mówić. Popełniłam w życiu masę błędów. Natomiast ja się cieszę, że je popełniłam, bo dzięki temu mogę ich nie popełnić po raz drugi. I tak naprawdę cały mój proces uczenia się zarządzania zespołami był oparty na błędach i bardzo się cieszę, że z wieloma osobami, na których popełniłam te błędy nadal jestem w kontakcie. Niektóre z nich nadal przepraszam, do dzisiaj za błędy, które popełniłam! (śmiech) Na szczęście to już też jest kwestia anegdoty dla nas i takich wewnętrznych heheszków, ale wtedy to były bardzo poważne kwestie. I właśnie od czego zacząć, mój Boże? To może po prostu przykład, nie będzie to usystematyzowane jakoś, ale taki przykład, który do dzisiaj mnie prześladuje, można powiedzieć myślowo, który cały czas mi się przypomina. To jest taki case, który chyba nawet omawiałam już publicznie. Case z Kacprem, który jest moim teraz przyjacielem.

Aga:
Pozdrawiamy Kacpra.

Joanna:
Kacper jest moim przyjacielem do dzisiaj i tak naprawdę poznaliśmy się w pracy i się zaprzyjaźniliśmy. I tak naprawdę potem przestaliśmy ze sobą pracować, a ta przyjaźń trwa. I relacja wygląda tak, że ja byłam liderem zespołu, w którym Kacper pracował. Mieliśmy bardzo taki strategiczny trudny, ogromny projekt do zrobienia związany z design systemem. Wielka praca umysłowa, byłam z siebie taka dumna, że tutaj wyłuszczyłam strategię, jak zrobić design system, jak skomunikować ten design system do całej firmy. I tutaj już zarząd: "brawo, brawo, w ogóle super, świetny plan, realizujcie!" Wszyscy tacy napompowani, tak świetnie, świetnie. I zaczynamy realizację, zaczynamy ten plan i pracowaliśmy nad nim przez parę miesięcy, więc omawialiśmy różne fragmenty tego planu i różne rzeczy. No i mamy takie spotkanie standupowe poranne, niczym nie wyróżniające się od innego dnia. No i Kacper tam mówi rzeczy standardowe, które się mówi na standupie. Ja tak słucham i tak sobie myślę: "przecież to w ogóle nie odpowiada, myśmy tak długo pracowali nad tymi core values, nad tymi wartościami, które mają być takimi prowadzącymi dla tego design systemu, a to co ten Kacper mówi, to w ogóle jakby nie wiedział, że my mamy te core values." I ja taka, tak po prostu tak się we mnie zagotowało we mnie od razu, nie wiem dlaczego. Ja tak wściekła mówię: "Kacper!" - przerwałam mu w ogóle, straszna byłam - "Kacper, wymień teraz jakie mamy core values." (śmiech) Strasznie go potraktowałam! I on w takim szoku w ogóle i żeby nie było - on znał te core values, ale był w takim szoku wyrwany nagle do odpowiedzi przy tablicy po prostu przez straszną nauczycielkę, że on tak po prostu się zająknął i tak, że: no... On to nie wie, mimo, że wiedział, ale tak się zestresował nagle. No ja zamiast po prostu jakoś ułagodzić sprawę, to ja jeszcze zaogniałam. "Kacper! Jak możesz nie wiedzieć?! Tyle miesięcy pracujemy..." - przy całym zespole - "...tyle miesięcy pracujemy nad tym tutaj, tyle wysiłku, krwawice wszystkich osób, a ty mi mówisz, że nie wiesz?! Ty jesteś tutaj designer, ty masz z tego korzystać, a mówisz, że nie wiesz?!" Bardzo go wtedy skrytykowałam. Bardzo się on z tym źle poczuł i ja wcale się nie poczułam lepiej, jak go skrytykowałam, przy całym zespole z tego powodu. Zakończyliśmy ten etap i po prostu było tak źle i tak kwaśno wszystkim... Kacper chodził struty przez trzy dni, wyuczył się tych core values na pamięć, przyszedł do mnie, wyklepał mi je. Na szczęście też przyszedł z takim: "Teraz już umiem i ja ci to zapamiętam!" I ja byłam przerażona, bo wtedy dopiero sobie zdałam sprawę, co ja zrobiłam. Najgorsze w tym wszystkim jest to, że spoko, on zna te core values i znał je cały czas, a ja po prostu chyba straciłam przyjaciela w tym momencie - i to jest najgorsza rzecz na świecie. No, ale omówiliśmy to jak dorośli ludzie. Ja też go bardzo przeprosiłam, po przemyśleniu, za tę całą sytuację. I to była piękna lekcja piękna lekcja tego, że nie można się dać ponieść emocjom.

Ja sobie zbudowałam w mojej głowie coś, co było kompletnie niepotrzebne i jakby całkowicie to była moja wina, że ta sytuacja tak wyglądała. Nie powinnam była tego tak zrobić. Nawet słysząc, że on mówi zupełnie nie w tym obszarze - powinnam np. zadać mu pytanie: w jaki sposób Kacper widzisz, że to co robisz odnosi się do core value? I on, najlepsze jest to, że był w stanie odpowiedzieć na to pytanie, ale ja już za niego wymyśliłam, że on tego nie wie i on tego nie zrobił. Więc to była dla mnie taka bardzo cenna lekcja. Dzisiaj się z niej śmiejemy i Kacper jeszcze czasami jeszcze dla żartu mi przypomina core values, ale wtedy to było naprawdę przez tydzień - ostry kwas. Ale nie popełniłam nigdy więcej tego błędu. To jest plus - tak bardzo mnie to dotknęło i tak bardzo to było złe, że to zapamiętałam i już tego nie zrobiłam. Nauczyłam się pytać zamiast krytykować. Oczywiście też wymagało czasu, żeby się nauczyć dobrze pytać, czyli stawiać pytania bez tezy. (śmiech) Bo też można łatwo wpaść w pułapkę, że i tak sobie coś zbudujesz w głowie i zadasz tak pytanie, że ta osoba jest skazana na porażkę. Ale to wymagało dłuższej praktyki, ale cieszę się, że tak się stało. Wstydzę się do dzisiaj tej całej sytuacji, aż mi tak się zrobiło ciepło, jak o tym pomyślałam.

Jak przeprowadzać onboarding?

Aga:
Będziesz teraz nazywana Joanna "core values" Zabawa-Kalinowska! (śmiech) Dobrze Asiu, a powiedz jeszcze, bo rozmawiałyśmy dużo o rekrutacji, o tym podejściu, o błędach, ale też jesteśmy ciekawe, jak wprowadzać nowych członków, nowe członkinie do zespołu, czyli tzw. onboarding. Bo to też ma bardzo duży wpływ później na motywację w pracy, w ogóle na stosunek, czy nam się ta praca podoba, jak nam się pracuje. Więc jakbyś jeszcze o tym mogła opowiedzieć.

Joanna:
Dobra, chętnie opowiem o tym w kontekście błędu, jaki popełniłam. W kontekście błędu rekrutacyjno-onboardingowego, konkretnie w Indiach. Dostałam za zadanie rozbudować zespół w Indiach i zatrudnić tam osoby, i żeby stały się częścią zespołów developerskich też tam na miejscu. Perypetie same rekrutacyjne to już pominę, bo to też jest zupełnie ciekawy temat, jak się rekrutuje w innych kulturach, ale przejdźmy do mojego błędu.

Zatrudniłam osobę na podstawie jej kompetencji, doświadczenia. Designer z takim CV, które pokazywał, no takie topowe brandy, już nie będę wymieniać. Takie naprawdę top brandy, bardzo znane. I stwierdziłam: no dobra, pracował tam i bardzo dużo bazzwordów, to tak oni tam świetnie te bazzwordy robią i te wszystkie metody i tam też design thinking i inne, na pewno świetnie pracował tam, to ma to wszystko, ma projekty - na pewno jest super, zatrudniam. I też ważne było, że był jedną z takich początkowych osób tego zespołu. Pomyślałam: tak, jeszcze osoba starsza ode mnie, z doświadczeniem ponad 20 letnim, więc super to będzie świetna osoba, żeby później rozwijać ten zespół i go objąć, zostać liderem, budować dalej, bo ma takie doświadczenie szersze życiowe. I to był straszny błąd, tak straszny błąd. Okazało się, że ja kompletnie nie potrafiłam czytać CV pracowników w Indiach, które jest zbudowane na bazzwordach i trzeba przeciąć przez pół, potem spalić i dopiero w popiołach szukać... tej prawdy, która tam jest. A ja jeszcze stwierdziłam, że ponieważ to jest nowy zespół i w ogóle w nowym miejscu, to ten culture fit, to on nie musi być taki perfekcyjny. W sensie takim, że to będzie zupełnie nowy zespół, on bardziej musi pasować do tego swojego środowiska lokalnego, niż do całej firmy, czy do naszego zespołu takiego globalnego UXowego. I to jest błąd, który popełniłam, i którego już nigdy więcej potem nie popełniam. Ta osoba po prostu kulturowo zupełnie do nas nie pasowała i to CV kompletnie nie było realistyczne, i zupełnie się nie sprawdziła.

A dlaczego mówię o tym w kontekście onboarding'u, bo ja też założyłam - gdzie ja miałam głowę? - założyłam, że skoro ma takie super doświadczenie w tych wszystkich miejscach, to że się właściwie sam zonboarduje. W sensie, że ja mu dam taki minimalny onboarding. Z cyklu: dam mu dostęp do dokumentacji, opowiem, tak indywidualnie się z nim spotkam, ale że on się odnajdzie w tym biurze, z tymi zespołami developerskim, że to już sam, bo oni się lepiej dogadują językowo, to jest wspólna kultura. Ja tam nie będę wchodzić, nie będę mieszać, nie będę jakiś takich cudów robić - tak uznałam. Błąd! Znowu! Bo okazało się, że jakby kompletnie moje też niezrozumienie tego, jak działają te kultury - jeżeli nie przyjedzie szef i nie powie, że: macie się coś tam, coś tam, to oni tego nie tkną palcem, po prostu. Więc kompletnie się nie zintegrowali. Mieliśmy taki system, że tam po miesiącu robiliśmy takie review powiedzmy z zespołem, z którym dana osoba pracowała - po miesiącu okazało się, że on się z nimi nigdy nie skontaktował, i że oni w ogóle nie wiedzą, że on dołączył. To była porażka roku, więc potem trzeba to było oczywiście szybko naprawiać i robić, ale to co mi się wydawało naturalne, bo obserwowałam to wśród designerów w innych miejscach, czy w Stanach, czy właśnie w Warszawie, czy gdzieś indziej, że po prostu wchodzą i jakby sami idą do tych developerów i sami tam się interesują, ponieważ mają wspólne z nimi projekty, no to sami się z nimi kontaktują w odpowiednim momencie. Być może nie od początku, ale tam załóżmy, że projekt był koncepcyjny, ale generalnie, że są tacy samodzielni i sami potrafią w to wejść i mają inicjatywę. Zrobiłam bardzo złe założenie, po prostu. Więc później już ten nasz proces onboarding'u zbudowany został na tym przykładzie błędu, czyli mieliśmy - i to polecam też wszystkim - żeby zacząć od procesu pre-onboarding'u w ogóle.

Czyli onboarding zaczyna się tak naprawdę zanim ta osoba zacznie pracę. Mamy rekrutację, decydujemy się, podpisujemy ten papier i w tym momencie zaczyna się nasz proces - właściwie to podpisanie tego dokumentu, umowy - to jest już pierwszy krok w pre-onboarding'u. I pomiędzy tym czasem, kiedy ta osoba zacznie swój pierwszy dzień a już podpisała umowę, jest cała gama rzeczy, które można zrobić. Można ją zapoznać z kulturą organizacyjną, można jej już dać dostęp do dokumentacji nawet jeżeli nie całej, to przynajmniej częściowej, można już jej przekazać sprzęt -zazwyczaj tak jest. Wiem, że są gdzieniegdzie obostrzenia, że to musi być pierwszy dzień, ale przynajmniej można to wszystko zabezpieczyć, jakby poinformować o tym, że on będzie taki, a nie inny. Można go spotkać już z zespołem i już mogą się zacząć poznawać i w takiej jeszcze lepszej atmosferze niż przy pierwszym dniu, bo ta osoba jeszcze nie ma presji na realizację zadań i na wyniki i na coś tam. Naprawdę można poświęcić to spotkanie na takie poznanie się osobiście, jakieś takie fajne zbudowanie tej relacji. Przede wszystkim tej osobie trzeba dać bardzo klarowną informacje, co się będzie działo, krok po kroku - aż do tego pierwszego dnia, jak będzie wyglądał jej pierwszy dzień.

To co fajnie bardzo nam wychodziło to, że robiliśmy takie checklisty onboardingowe, to znaczy po prostu nowy pracownik dostawał - to może być strona na Confluencie albo na Notion, różnie mi się to sprawdzało - gdzie była opisana misja, wizja zespołu, jacy są członkowie, czym oni się zajmują... No bo jak się kogoś spotyka i na tym spotkaniu wszyscy mówią, ale tych osób jest dużo, to się zapomina. Fajnie jak to jest gdzieś utrwalone i można do tego wrócić i opatrzyć z tymi twarzami. Checklista: czy masz już adres mailowy czy takie prozaiczne rzeczy techniczne, które trzeba było zrobić, ale do tej listy jest np. lista osób, które powinieneś poznać w pierwszym miesiącu, powinieneś albo warto, to zespół tak naprawdę uznaje. Bo często mamy takie nieoficjalne huby informacyjne w firmie. W każdej firmie jest taki jeden człowiek: ten product owner, to on wie wszystko! Albo: ten architekt programista, on jest w tym małym zespole, tam schowanym z tyłu, ale on wie wszystko. I to są osoby, które jak się popatrzy na strukturę - no to do nich być może nigdy nie dotrzesz, tak formalnie, ale w praktyce i tak wszyscy do nich docierają, bo po prostu oni wiedzą, w przeciwieństwie do całej reszty. (śmiech) Więc fajnie takie osoby już wyhighlitować temu nowemu pracownikowi. Powiedzieć: no to umów się z nimi na kawę, albo to idź zadzwoń do nich, daj znać, że już jesteś i będziesz się zajmował tym, czy tym. Dowiedz się czegoś więcej. My też pisaliśmy takie rekomendacje, robiliśmy taki scavenger hunt. Gdzie była po prostu lista rzeczy do znalezienia w firmie, takich bardzo insiderskich, co wymagało tego, że po prostu trzeba było przyjść do biura i... niektóre to były takie rzeczy, był taki jeden charakterystyczny kubek, o którym wszyscy wiedzieli, czyj to jest kubek, więc trzeba było znaleźć ten kubek, dowiedzieć się czyj on jest. Takie rzeczy, które wprowadzają trochę funu, ale też takie, które sprawiają, że ta osoba zaczyna wchodzić w tę siatkę, w tą strukturę, poznawać ludzi w bardziej zabawny sposób. Do odhaczenia były tam nasze lokalne miejsca, na które chodziliśmy na lunche: czy już byłeś we wszystkich. Więc polecam, bo to wprowadza trochę takiego luzu i funu i osobom które przychodzą po prostu naprawdę zestresowany.

Aga:
Ale też poznanie takiego vibe'u tej organizacji, no bo każda firma, tak jak mówisz - jest osoba, która ma swój charakterystyczny kubek, zawsze chodzicie na lunch do innego miejsca i to sprawia, mam wrażenie, że buduje takie poczucie bezpieczeństwa: że ja już rozumiem gdzie oni lubią chodzić, ja mogę do nich dołączyć.

Paulina:
I też takiej wspólnotowości.

Joanna:
Budując taką listę onboardingową, to teraz trochę teorii pod to. Też warto się kierować piramidą potrzeb Maslowa. Czyli zastanowić się, czy na tej mojej checkliście onboardingowej są zabezpieczone wszystkie rzeczy z zakresu higieny pracy, czyli wszystkie sprzęty, procedury jakby wszystkie rzeczy, które ta osoba musi mieć i wiedzieć, żeby zacząć pracować. Czy są zabezpieczone z obszaru bezpieczeństwa, o którym wspomniałaś, i to głównie się wiąże z wiedzą, czyli czy rozumie jak podlega jakimś prawom albo jakimś regulacjom, albo rozumie, jak działają cykliczne spotkania. To głównie w tych pierwszych dniach to się opiera na wiedzy to bezpieczeństwo. Czy ta osoba, jest jakiś aspekt przynależności z tej hierarchii, tej potrzeby przynależności. I właśnie stąd tutaj te wspólne chodzenie na lunche, jakieś tam poznawanie osób, czy przekazywanie wiedzy, jakichś żartów wewnętrznych, że musisz coś tam, jak wszyscy z firmy wiedzą o tym po prostu, więc teraz ty już też wiesz, więc przynależysz do tej grupy. No i ten szczyt, ten najważniejszy element poczucia sensu i celu i to już jest typowo menedżerska sprawa, w sensie osoba, do której ta nowa osoba raportuje, czyli ty drogi menadżerze, nasza Aniu, jak zatrudnisz kogoś - to czy osoba, która przyszła, którą onboardujesz rozumie: po co to robi, to co robi i co robi.

Jak dobrze zarządzać zespołem? Nowy menadżer, istniejący zespół

Paulina:
No dobrze, więc wiemy już jak przeprowadzić rekrutację, wiemy, jak przeprowadzić onboarding, ale zarządzanie zespołem to nie tylko rekrutacja. Czasem jest tak, że przychodzimy do firmy jako menadżer do zespołu, który już istnieje i jak sobie poradzić z taką sytuacją, jak w ogóle wejść w taki zespół i poznać go, i jak sobie z tym poradzić?

Joanna:
No tak, to jest trudna sytuacja. To jest bardzo ciekawe pytanie. Od czego zacząć? Chyba od tego, że trzeba być człowiekiem, tak mówiąc szczerze jak ja do tego podchodzę, to znaczy w każdej sytuacji po prostu nie przekminiaj tego przesadnie, nie twórz jakiś takich strategii, bo to wyjdzie zawsze nienaturalnie. Więc ja w takiej sytuacji po prostu zaczynam od tego, że poznaję ludzi spotykam się z nimi i indywidualnie, i jako z grupą, i też staram się im opowiadać jak najwięcej o sobie, żeby oni mieli szansę poznać mnie. Różnie bywa jak się wchodzi do zespołu. Może być tak, że zastępujesz poprzedniego managera. Może być tak, że ta osoba, która wcześniej była managerem, teraz jest członkiem zespołu, więc może być różnie. Te sytuacje mogą być bardziej bądź mniej kwaśne. Może być tak, że twój poprzednik był bardzo lubiany, a został z jakiegoś powodu usunięty i teraz ty wchodzisz do zespołu, który niekoniecznie jest na dzień dobry do ciebie pozytywnie nastawiony. Różnie bywa. Natomiast jakakolwiek by nie była sytuacja, to po prostu, jeżeli ty jesteś dobrym człowiekiem, ufasz w swoje umiejętności i czujesz, że zostałeś zrekrutowany zgodnie ze swoimi umiejętnościami, i masz kompetencje do prowadzenia tego miejsca, to po prostu zwyczajnie rób swoją robotę. Mówiąc krótko, trzeba powiedzieć głośno o wątpliwościach, o tematach. Ja tak zrobiłam: weszłam i powiedziałm: mam świadomość tego że A, B, C, D, takie były problemy tego typu, jestem otwarta, żebyśmy o tym pogadali. Wszyscy którzy macie jakieś wątpliwości, albo macie jakieś zażalenia, albo macie jakieś sugestie, to ja tu nie jestem po to, żeby wam szkodzić, tylko ja jestem po to, żeby wam pomóc. Więc ja zwyczajnie przedstawiłam to, jaka jest moja filozofia bycia menadżerem, jak ja mam zamiar postępować, co mam zamiar robić, jaki jest mój pomysł na ten zespół, jak nie masz pomysłu na zespół to też powiedz o tym po prostu, że zbudujmy teraz wspólny pomysł na to, jak będziemy funkcjonować. Po prostu wydaje mi się, że transparentność, szczerość jest tutaj najważniejsza. I wiem, że te rady brzmią tak tragicznie banalnie, natomiast zupełnie szczerze mam wrażenie, że jakiekolwiek takie książkowe strategie, to zawsze się przeradza w dziwne knowanie, w taką nieautentyczność, więc po prostu bądź szczery, bądź sobą i miej dobre intencje.

Aga:
Bardzo piękne ujęcie. W ogóle mam wrażenie Asiu, że ty dużo dzisiaj opowiadałaś o takim, po prostu ludzkim podejściu do całości. A mam wrażenie, że tego coraz bardziej brakuje. Że gdzieś tam te procesy są nad wszystkim, nad człowiekiem, więc super, że to wybrzmiało.

Joanna:
To dziwne, w tym sensie, że my wszyscy jesteśmy ludźmi. I to, że w danym momencie jesteś menadżerem, a za chwilę nim nie jesteś, a za chwilę jesteś kimś innym... to nie powinno przynajmniej zmieniać tego, jakim jesteś człowiekiem. Stałość twojej osobowości i ciągłość twojej nitki życiowej powinna być niezmienna, niezależnie od tego jaką pełnisz rolę w danym momencie w jakiejś jednej innej bądź jeszcze innej firmie. Więc może to jest coś, co chciałabym jeszcze Ani powiedzieć; i chyba coś ważnego, że to, że teraz wchodzisz w nową rolę jako menadżera, to nie zmienia ciebie jako człowieka, w tym sensie, że nie pozwól, żeby to określiło ciebie jako człowieka. Faktycznie większość - i to chyba nie jest też żadne odkrycie - ale większość błędów menedżerskich, czy większość błędów w zarządzaniu wynika, po prostu, z przerostu ego. A więc twoje ego, jako człowieka się nie zmienia i nadal jesteś tym samym człowiekiem - po prostu masz nowe zadanie do zrobienia.

Paulina:
No właśnie, a jak w takim razie pracować nad sobą właśnie, żeby być dobrym liderem dla innych? Co mogę zrobić ja jako człowiek i jako lider?

Joanna:
Strasznie trudne pytanie, o mój boże. Najchętniej powiedziałabym, że nie wiem, ale wtedy wyjdzie, że ja nic ze sobą nie robię. (śmiech) Bardziej chyba chodzi o to, że nie wiem czy jest taka rzecz, którą powinno się robić albo można robić szczególnie w tym celu. W sensie, że znowu wracamy do tego, że po prostu jesteśmy jakimiś osobami i jak pracujemy nad swoim rozwojem jako ludzi, jednocześnie pracujemy nad swoim rozwojem jako menadżerowie. Bo to jest tylko rola, a przede wszystkim w codziennych kontaktach, relacjach to jesteśmy ludźmi do innych ludzi. Natomiast, to, co na pewno można rozwijać, to są kompetencje, tzw. techniki zarządzania, techniki menedżerskie. W tym sensie, żeby mieć ich świadomość, że takie są. Czyli być na bieżąco z nowymi trendami i z badaniami na temat tego, co się sprawdza, co się nie sprawdza. Być częścią takich takich forów dyskusyjnych, czy takich grup. Teraz mi przyszło do głowy, że jest jeszcze bardzo fajny newsletter, prowadzony przez pewnego menadżera. Ja bardzo lubię Bartka Pucka newsletter, uważam, że tam jest bardzo wiele cennych informacji w zakresie też zarządzania, chociaż nie wiem czy intencjonalnie, bo on się skupia na czymś innym troszeczkę, ale tam dużo jest cennych informacji też z takiego zakresu. Więc uczestniczenie w tym świecie, żeby wymieniać wiedzę, ale tak autentycznie, nie żeby przyjść się pochwalić, tak autentycznie się wymienić właśnie doświadczeniami - złymi też, przede wszystkim. Rozmowa z menedżerami w firmie, też o tym mówiłyśmy. Ja dużo też takich rozmów przeprowadzam z menedżerami z mojej firmy. To jest też fajne, że oni przychodzą jak mają wątpliwość, jak porozmawiać np. z pracownikiem o jakimś trudnym temacie albo jak ukształtować zespół, żeby był bardziej sprawny. I uważam, że to jest niesamowite, że właśnie przychodzą i pytają i chcą znać opinie. I tak robią na końcu po swojemu, bo to o to chodzi. Ja też nigdy im nie daję gotowych rozwiązań, tylko jakby, to jest taka bardziej powiedziałabym coachowa rozmowa. Ale to jest chwalebne, że pytają. I właśnie chociażby poczytanie o tym, jak działa coaching czy mentoring, czym się różni od siebie. Bo to też jest ważne; wchodząc w rolę lidera nagle stajesz się takim czasami mentorem, czasami coachem dla swoich pracowników. Więc dobrze jest rozumieć intelektualnie jaka jest różnica pomiędzy tymi dwoma rzeczami i kiedy korzystać bardziej z mentoringu, a kiedy bardziej z coachingu. A kiedy w ogóle z niczego nie korzystać i po prostu odesłać do osoby, która jest kompetentna i jest terapeutą prawdziwym! Więc ogólne zdobywanie wiedzy, no jeżeli to jest obszar, który kogoś interesuje, to naturalnie będzie w nim kopał i grzebał, i się dowiadywał.

Paulina:
Wspominasz też dużo o spotkaniu się, o budowaniu relacji, o tym, żeby pytać, interesować się tym, co robią inni i budować te relacje. A co w kwestii pracy zdalnej, bo to się mocno zmieniło przez ostatnie dwa lata. Jest trudniej, po prostu, budować te relacje. Jakie są twoje doświadczenia ze zmiany z pracy na żywo na pracę zdalną? I jak ty w ogóle to widzisz jak, jak ty to czujesz?

Joanna:
Ja tak klasycznie przeszłam, czyli od pracy biurowej zupełnie, typowo biurowej, w bardzo tradycyjnej korporacji, takiej wielkiej polskiej, z odbijaniem karty i te sprawy, przez taką pracę biurową, ale w sumie zdalną trzeba powiedzieć. No bo jak twoi pracownicy, czy współpracownicy są na innych kontynentach gdzieś, no to jesteś w biurze fizycznie tak przychodzisz, masz kontakt z ludźmi, ale i tak wszystkie spotkania odbywają się zdalnie de facto. To był taki okres oczywiście gdzie tylko pracę zdalną robiliśmy i przyznam, że dla mnie to był strasznie trudny okres. Jeszcze miałam taką dodatkową trudność, że wchodziłam w zupełnie nową organizację, tylko i wyłącznie zdalnie. Organizację, która też nie była przygotowana na onboarding zdalny, żeby mnie zaonboardować. Trudności piętrzące się na każdym kroku. I jednak jakość tych relacji, budowanych w ten sposób - dużo gorsza, dużo słabsza, dużo dłużej czasu to zajęło niż przy moich poprzednich wejściach do różnych firm. Natomiast teraz miałam taki dobry przykład, znowu zmieniając organizację, gdzie byłam wdrażana tak hybrydowa. I teraz pracuję w roli hybrydowej i wydaje mi się, że są rzeczy, których się nie da zastąpić onlinem jednak.

Paulina:
A jakie to rzeczy?

Joanna:
Szczególnie na początku, jak ktoś wchodzi - tego pierwszego kontaktu i takiego nawiązania poczucia człowiek-człowiek, w sensie takim, żeby nawiązać tą nitkę przyjaźni, którą można w ogóle potem rozwijać. Jasne, że jakoś to się robi w tym onlinie, ale to zupełnie jest inne tempo i inna jakość. Ty masz mniejsze poczucie straty, jak ta osoba znika niż, jak to była osoba, którą spotkałaś tak twarzą w twarz i poczułaś jej zapach i tak embodimentowo zdałaś sobie sprawę z tego, że ta osoba istnieje. I nie wiem z czego to się bierze, nie wiem dlaczego tak jest. To jest bardzo ciekawe pytanie badawcze swoją drogą. Natomiast wydaje mi się, że pomimo pracy zdalnej, warto jest - szczególnie w tym pierwszym okresie, jak się buduje zespół - wprowadzić jednak spotkania osobiste, jeżeli tylko jest taka możliwość, oczywiście, bezpieczeństwo ponad wszystko, to wiadomo. Natomiast ja wierzę w to, że dla dwóch osób zawsze jest jakiś sposób, żeby znaleźć bezpieczny sposób na to, żeby się spotkać. To nie musi być bardzo bliskie spotkanie, ale jednak przebywać w tym samym pomieszczeniu, po prostu, w odpowiedniej odległości, z zabezpieczeniami, żeby przynajmniej raz usłyszeć taki prawdziwy ton głosu i zobaczyć tą mimikę, zobaczyć tą mowę ciała. To jest coś, czego obawiam się, że nie da się do końca zastąpić tą tylko pracą zdalną. I to bardzo wpływa na to tempo budowania, na zgrywanie się ludzi w zespole.

Paulina:
Mówisz o takich spotkaniach pracowych, właśnie żeby się spotykać twarzą w twarzą, czy też mówisz o jakimś takim networking, czy chodzeniu razem po pracy z domu razem?

Joanna:
Tak naprawdę to nie ma większego znaczenia. To nie chodzi o to przy jakiej okazji, tylko chodzi o to, żeby dać szansę w ogóle na spotkanie takie "body to body".

Paulina:
"Body to body" i żeby zostać "buddy". (śmiech)

Joanna:
Właśnie, zapomniałam o tej jednej ważnej kwestii, apropos onboardingu, który też jest super praktyką - praktyka buddiego. Gdzie też zawsze jeszcze robiliśmy przewodnią rolę buddiego, to okazało się jeszcze bardziej skuteczne niż posiadanie jednego, to posiadanie przechodnio kilku było dużo ciekawsze, bo wtedy ta nowa osoba była w stanie zajrzeć w świat różnych pracowników, różnych specjalizacji, różnych ekspertów. Ale to już taka chyba rozpowszechniona praktyka, to znowu nihili novi.

Paulina:
Zależy dla kogo. Są osoby które zaczynają w tym świecie managementu, więc mogą nie wiedzieć tych rzeczy.

Joanna:
To może powiedzmy, co mamy na myśli mówiąc buddy - czyli jak przychodzi nowy pracownik, to on dostaje takiego przyjaciela pracowego, który opiekuje się nim przez jakąś określoną ilość czasu. Ważne jest, żeby ta ilość czasu była skończona, to jest istotne, żeby obie osoby miały ten horyzont. I przekazuje mu wiedzę i to jest taka pierwsza osoba do kontaktu dla tych nowych.

Paulina:
Jeszcze trochę wrócę do tej pracy zdalnej, bo zastanawiam się czy jest coś, co jako menadżerowie możemy zrobić, żeby trochę pracownikom ułatwić zarówno onboarding, jak i w ogóle pracę w zespole, oprócz takich spotkań typowo związanych z pracą to czy np. ty jako menadżer spotykałaś się, żeby zapytać, jak się czuj? Albo miałaś takie spotkania, które normalnie gdzieś tam odbywały się na korytarzu, czy jest sposób na to, żeby jakoś to zastąpić, czy przynajmniej sprawić, że jest jakiś kontakt, taki poza zadaniami pracowymi?

Joanna:
Wydaje mi się, że ta praca zdalna wymaga większej dyscypliny od menedżerów względem siebie. Bo o ile wcześniej zdarzało mi się, że mając regularne one-on-one'y, takie spotkania tylko z tą jedną osobą, na których właśnie się rozmawia o takich rzeczach, te spotkania u mnie nie są poświęcone na takie tematy zadaniowe-projektowe, tylko bardziej na tematy rozwoju danego pracownika i jego realizacji, co chciałby robić, gdzie chciałby się rozwijać, jak się czuje, jakie tam ma problemy, różne rzeczy - byle nie projekty, które realizuje. Więc zdarzało mi się, jak pracowaliśmy w biurze, że takie spotkanie, zamiast je w kalendarzu umieszczać, to np. a tam coś innego ważnego, to zamiast tego chodźmy na lunch. Więc dało się to zmienić i dało się to troszeczkę odpuścić czasami, albo właśnie pogadaliśmy na korytarzu, przypadkiem gdzieś się spotkaliśmy przy kawie, pogadaliśmy i stwierdziłam: dobra, to w sumie zrobiliśmy one-on-one na ten tydzień, odpada. A przy onlinie nie da się tego zrobić. Tu trzeba mieć żelazną dyscyplinę, że jest w kalendarzu spotkanie, ono się musi odbyć, jak ono się nie odbędzie, to tego się już nie nadrobi, po prostu. A z drugiej strony mamy tych spotkań tak strasznie dużo i jesteśmy tak strasznie nimi zmęczeni, że mamy ochotę odpuścić i jasne, że jest taka pokusa, no nie mogę odpuścić spotkania projektowego, no ale ten one-on-one... A co się stanie jak ja przez tydzień nie usłyszę o tych problemach? No, dużo się stanie, bo może właśnie przegapisz jakiś przełomowy moment. Więc żelazna wewnętrzna dyscyplina, że te rzeczy muszą się odbywać. Natomiast, to co się staramy robić czy staramy ulepszać w tym zakresie, to myśleć: jak te spotkania mogą być prowadzone bardziej efektywnie. Bo przyznam, że bardzo długo moje one-on-one'y były taką swobodną rozmową. Jasne była tam jakaś agenda, którą trzeba było wypełnić, jakieś punkty, które były do omówienia, przenoszone z obu stron - takiego to było luźne i relaksujące, fajne dla obu stron. Nie da się tego zrobić w onlinie, to już tak nie działa. Więc teraz np. sobie testujemy nowe narzędzia, np. OfficeVibe, który też pomaga, bo raz, że wspiera taką regularność, bo przypomina o tym i cię ściga, a dwa, że bardziej pilnuje i strukturyzuje to spotkanie. I też jeżeli jakiś punkt nie zostanie wypowiedziany, no to jest szansa tuż po spotkaniu do niego się odnieść. On tam automatycznie robi podsumowania, co też jest ważne. Więc są takie narzędzia, które ułatwiają np. utrzymanie dyscypliny i utrzymanie tego kontaktu. Natomiast, czy to jest to samo, czy to zastępuje? To jest inne, powiedziałabym. Jeszcze nie wiem czy równie skuteczne. Po prostu ja czuję, że mi nigdy to nie zastąpi spotkań tak po prostu przy kawie.

Aga:
Asiu, super rady podałaś Ani i nie tylko Ani. Bardzo ci dziękujemy za twoją otwartość i szczerość, i takie podzielenie się twoim wieloletnim doświadczeniem. Mogłobyśmy tak spokojnie jeszcze kilka godzin rozmawiać, ale mamy takie ostatnie pytanie, które będzie takim podsumowaniem naszej rozmowy. Jakie są Twoje plany na najbliższy czas i na rozwoju jakich umiejętności chciałabyś się skupić?

Joanna:
Bardzo ciekawe pytanie, szczególnie, że mamy grudzień, a za chwilę styczeń i nowe postanowienia noworoczne. Bardzo bym chciała się rozwinąć z wiedzy domenowej w branży, w której pracuję.

Aga:
A opowiedz jaka to branża?

Joanna:
Chciałabym się więcej jeszcze dowiedzieć o kawie i nauczyć, jak się ją prawidłowo parzy - tak, żeby lepiej też rozumieć kulturę organizacji, bo nasza kultura jest oparta na tej kawie i na tej miłości do kawy, więc to jest dla mnie ważne. I przyszły rok, to jest dla mnie - ja to tak nazwałam -rokiem sprzątania. Pod takim hasłem, bo czuję, że ta pandemia to po prostu trochę tu się utyło, tu się zagrzebało, tu się zrobił bałagan. Tutaj sobie odpuścimy, bo jest nam tak ciężko, bo jest pandemia, więc trzeba być dla siebie dobrym. Więc koniec tego! Pandemia, nie-pandemia - trzeba się wziąć za siebie, za wszystko. Więc mam rok sprzątania w domu i w firmie - porządkowania wszystkich rzeczy tak, żeby były transparentne, i żeby ludzie czuli się bezpieczni wiedząc, jak wszystko działa. Więc będę się na pewno uczyć automatyzacji, taki sobie postawiłam krok, że na pewno potrzebne nam będą automatyzacje, więc teraz eksploruję ten temat.

Aga:
Super, fajne hasło do inspiracji.

Paulina:
My też eksplorujemy akurat automatyzację, więc możemy się wymienić.

Aga:
Za rok zrobimy podcast o tym, czy udało nam się dowieść, że tak powiem, naszych działań...

Paulina:
...zautomatyzować nasze życie. (śmiech) Bardzo ci dziękujemy za naprawdę super rady i za podzielenie się twoim doświadczeniem, i też trudnymi rzeczami i błędami. No i mamy nadzieję, że do zobaczenia niebawem.

Aga:
Tak, do usłyszenia. Dzięki Asiu!

Joanna:
I pozdrawiamy Anię.

Aga:
Dokładnie! Pozdrawiamy Anię, mamy nadzieję, że skorzysta z rad.

Paulina:
Bardzo dziękujemy ci za wysłuchanie tego odcinka. Notatki i linki do niego znajdziesz na naszej stronie DesignPractice.pl/001. Jeśli podoba ci się nasz nowy podcast, koniecznie zasubskrybuj go w swojej platformie podstawowej albo na YouTubie. Jesteśmy też bardzo ciekawe twoich wrażeń, więc będziemy naprawdę wdzięczne za feedback w postaci komentarza. Na nowe odcinki możesz liczyć w każdy pierwszy dzień miesiąca. Do usłyszenia!

Interesuje Cię kariera UX Designera? ✈️ Leć posłuchać 019 odcinka naszego podcastu!